Känner du också att du måste ta hänsyn till att driften är säker, samtidigt som det ställs krav på innovation? Att du ska upprätthålla gemensamma riktlinjer och processer och samtidigt säkerställa flexibilitet och självbestämmande? Då är du inte ensam, för detta är några av vardagsparadoxerna inom många organisationer – både privata och offentliga.
Med den hastighet som finns på organisationernas olika nivåer, och den vilja att lyckas på en alltmer global marknad, är det nödvändigt att företag och organisationer fokuserar på de paradoxer som ingår i deras värdeskapande, berättar Morten Flørnæss Kerrn-Jespersen, processkonsult och kursledare på Mannaz.
Om man till exempel fokuserar ensidigt på nettoresultatet och minskade kostnader skapar man kanske viss obalans, eftersom det slutar med att man pressar medarbetarna för mycket och kanske inte heller tänker på att säkra stabiliteten i driftsprocesserna.
Det avgörande för värdeskapandet är att man bygger upp en organisation som lyckas förnya sig, men också uppnå resultat, och som samtidigt är effektiv och hållbar när det handlar om att säkerställa högkvalificerat samarbete och stabil drift.
Forskning visar att högpresterande företag är de som förmår balansera de olika paradoxer som ingår i värdeskapandet. Det kan därför löna sig att fokusera på att uppnå balans mellan att skapa (Create), vara samarbetande (Collaborate), vara snabba (Complete) och göra saker och ting ordentligt (Control). Dessa fyra beståndsdelar ingår i nedanstående modell, ”The Competing Values Framework”.
”Man ska sträva efter att dessa fyra faktorer hela tiden finns med i övervägandena om hur man bäst balanserar paradoxerna, eftersom alla fyra delar är viktiga”, säger Morten Flørnæss Kerrn-Jespersen.
Det finns inga enkla svar på hur man balanserar de fyra delarna, säger han.
”Men man kan vara högst medveten om att det ena inte utesluter det andra. Om man studerar modellen kan man se var man kan göra insatser för att skapa ett mervärde. Om man inte har några delar som fokuserar på Compete är det just det man saknar.”
Enligt Morten Flørnæss Kerrn-Jespersen är det helt okej att ha ett team som bara fokuserar på Collaborate, men inte när det gäller en hel organisation. Företag med monopol kan i slutändan bli väldigt driftsinriktade. Men skulle kanske kunna öka värdeskapandet genom att vända sig mer mot Compete och Create.
Därmed inte sagt att de fyra benen alltid måste vara lika långa. Det krävs hela tiden en avvägning av vad beslutet kommer att bidra med, förklarar Morten Flørnæss Kerrn-Jespersen.
”I sjukvårdssektorn kan man föreställa sig att man gärna vill ha in lite mer Create, men att man då möts av enorma krav på kontroll och säkerhet. Där måste man hitta en balans.”
”Som processkonsult ska du kunna spela alla i teamet i händerna och navigera utöver det vanliga.”
Det som är intressant sett med processkonsultens ögon är att skapa ledarteam och organisationer som lyckas balansera paradoxerna på ett sådant sätt att man får största möjliga effekt på nettoresultatet. Ledarteam och organisationer som är känsliga nog att kunna föra effektiva dialoger beträffande den uppgiftslösning man står inför.
”Det krävs att man som processkonsult kan omfamna en allsidig kommunikation. Att man kan spela alla i teamet i händerna och navigera utöver det vanliga”, säger processkonsulten och berättar om ett försök inom kollektiv intelligens då 700 personer mättes utifrån ett stort antal parametrar. Man satte slumpmässigt samman dem i grupper på tre till sex personer och gav dem olika matematik-, logik- och argumentationsuppgifter samt andra uppgifter.
Vissa av teamen lyckades bättre, oavsett uppgift. De var smartare än de andra teamen. Det hade ingenting med intelligens eller sammansättning att göra, utan det visade sig att de var smartare eftersom de lyckades föra en dialog och var lyhörda inför varandra.
”Och så fanns det en faktor som alltid var med: Att de kunde läsa av varandras känslor och bjuda in andra i en frågeställning, så att alla blev spelade i händerna”, berättar Morten Flørnæss Kerrn-Jespersen.
”Så det är avgörande att man besitter förmågan att ha blick för det stora antalet parametrar i värdeskapandet. Kan utforska problemställningar och föra in dialogerna i en värld där data ibland kommer att framstå som kalla sanningar.”
“Komplexa problemställningar som hantering av paradoxerna måste mötas med komplexa reflektioner. Så det handlar om att ta det dialogiska steget”, avslutar Morten Flørnæss Kerrn-Jespersen.