26. october 2021
Av Nanna Gry Tolborg, ledarskapskonsult på Mannaz
Självledarskap har blivit svaret på det medbestämmande som medarbetarna efterfrågar och som företagen gärna vill erbjuda. Men självledarskap kommer inte utan utmaningar. Självledarskap kräver tydliga ramar som definieras genom dialog och en professionell samtalsstruktur. Låt dig inspireras av hur självledarskap och medbestämmande kan integreras i praktiken och få fyra goda råd om professionella samtal i denna artikel.
Det senaste året med covid-19 har lärt oss att det finns en potential i att arbeta hemifrån med en betydligt större frihet att organisera sin arbetsdag. Men till skillnad från en avgränsad arbetsdag på kontoret finns det vid hemarbete en större risk för att fritid och arbetstid flyter ihop och gör det svårare att hålla en 40 timmars arbetsvecka. Dessutom kan man uppleva att det är svårare att få samarbetet med kollegorna att flyta på från hemmakontoret och det kan uppstå en känsla av ”jag mot världen” i takt med att sammanhållningen utmanas av den uppdelade strukturen.
Frihet är som bekant ett tveeggat svärd: ”With great freedom comes great responsibility”.
Medbestämmandet är djupt förankrat i den svenska självbilden. Vi vill kunna påverka både i vårt privatliv och i vårt arbetsliv, och vi sätter stort värde på rätten att bestämma över oss själva. Medbestämmandet har således en stor och direkt inverkan på medarbetarnas trivsel i arbetet. Men hur kan organisationer förstå och integrera medbestämmande i praktiken, utan att medarbetaren utsätts för onödig press?
Med självledarskap följer också ansvaret för en god uppgiftsfördelning, och det är just den dimensionen av självledarskap som förutsätter mer arbete, ökad flexibilitet, utbildning, utveckling och mycket mer.
I många företag har självledarskap blivit svaret på en önskan om medbestämmande, bland annat som ett resultat av fackföreningarnas kamp för medbestämmande och medarbetardemokrati. Självledarskap innebär att man som medarbetare har stort inflytande över utförandet av sina arbetsuppgifter, har kontrollen över och leder sin arbetsinsats inom överenskomna ramar. Det lanserades som en ledarskapsteknik som skulle minimera motsättningarna mellan medarbetarens och organisationens målsättningar.
Självledarskap bygger därför till en del på ett antagande om att medarbetaren har förmåga och vilja att fatta beslut om sitt eget arbete vad gäller metod, planering och genomförande på ett sätt som bidrar till att förverkliga företagets mål och värden. Men det bygger även på en förväntan om att självledarskap leder till att arbetet upplevs som mer meningsfullt.
Det kan alltså förstås som att självledarskap ger perfekta förutsättningar för medbestämmande. Men med självledarskap följer också ansvaret för en god uppgiftsfördelning, och det är just den dimensionen av självledarskap som förutsätter mer arbete, ökad flexibilitet, utbildning, utveckling och mycket mer.
Några av de verktyg som man som ledare får i verktygslådan för att leda självledarskap är de så kallade PU-samtalen eller utvecklingssamtalen. Här diskuteras medarbetarens uppgiftsfördelning och kompetensutveckling på plats vid ett halvårsvist eller årligt samtal mellan ledare och medarbetare. Dessa samtal genomförs med en ambition om att uppnå synergi mellan å ena sidan den enskilda medarbetarens önskemål och förhoppningar och å andra sidan organisationens målsättningar och behov.
Under tiden mellan samtalen är det den enskilda medarbetarens uppgift att leda sig själv i enlighet med de överenskomna besluten och ramarna. Och det är här den första varningslampan bör blinka, för när man som medarbetare på detta sätt har varit medbestämmande med egna mål för uppfyllande av organisationens mål blir det också svårt att skilja mellan organisationens och sina egna behov.
Stafettpinnen för ledarskapet har därför på flera sätt lämnats över till medarbetaren, men med självledarskap kan ledaren också oavsiktligt delegera osäkerhet till medarbetaren.
Med självledarskap följer inflytande över planeringen av sin arbetstid, så att arbetsliv, fritid och familj förenas i en större enhet. Det blir möjligt att sätta sig vid datorn några timmar på kvällen när barnen somnat, eller att ta en löptur mitt på dagen om vädret tillåter.
Stafettpinnen för ledarskapet har därför på flera sätt lämnats över till medarbetaren, men med självledarskap kan ledaren också oavsiktligt delegera osäkerhet till medarbetaren. Medarbetaren upplever kanske en orimlig press eller en ledningsmässig ansvarsflykt. För vem bär ansvaret om uppgiften visar sig vara mer komplicerad än väntat eller om medarbetaren inte hinner med? Vem bär ansvaret om medarbetaren upplever stress och bristande produktivitet när man har förlorat överblicken eller inte klarar av att strukturera sitt arbete?
Om svaret på medbestämmande är självledarskap är det viktigt att göra ramarna tydliga. Vem som har ledaransvar för vad. Samt hur situationer hanteras – innan de uppstår.
Med det dialogiska förhållningssättet till medbestämmande följer ett behov av samtalsstrukturer som stödjer flera olika samtal i vardagen, och därmed uppstår också behovet av kompetens för att delta i professionella samtal.
Ansvaret för ett bra ramverk är till syvende och sist alltid ledarens. Självledarskap kräver därför ett tydligt ramverk och ett väl avvägt handlingsutrymme, där det har tagits hänsyn till såväl medarbetarens som företagets mål och intressen. Med det sagt förbises det ofta att relationen mellan ledare och medarbetare bärs upp av erkännande dialoger. Det är därför ramarna för självledarskapet också ska definieras genom dialog.
Medbestämmande kan i princip ses som en fråga om erkännande – att personen känner sig sedd, hörd och förstådd. Medbestämmandet uppstår i detta perspektiv genom uttrycket av hur individen förstår världen och hur denne skapar mening i lösandet av uppgiften. Den erkännande dialogen är därmed en förutsättning för medbestämmande, eftersom det är genom samtal som vi tillsammans skapar själva uppgiften. Med det dialogiska förhållningssättet till medbestämmande följer ett behov av samtalsstrukturer som stödjer flera olika samtal i vardagen, och därmed uppstår också behovet av kompetens för att delta i professionella samtal.
Här följer fyra goda råd om professionella samtal som kan bidra till att lägga den nödvändiga grunden för ett välfungerande självledarskap.
1. Var nyfiken (fråga, fråga och fråga)
Många samtal drar iväg och tappar fokus för att den ena parten har förutfattade meningar om den andra partens motiv och avsikter – och därför drar för tidiga eller felaktiga slutsatser. Det är mycket viktigt att förstå vilka intentioner som ligger bakom det som andra säger och gör. En dialogpartner ska därför gå in i samtalet med stor nyfikenhet och hellre fråga 2–3 gånger mer än man intuitivt tror är nödvändigt.
2. Ställ frågor
Frågor öppnar upp för dialog, kunskap och nya perspektiv och visar en samtalspartner att man är uppriktigt intresserad av hans eller hennes synpunkter på uppgiften. Genom att hålla fast vid ett frågande förhållningssätt till dialogen kan man vanligtvis nå slutsatserna långt innan det uppstår en konflikt. Samtidigt ger det frågande förhållningssättet alla utrymme att komma till tals med sina förslag och invändningar.
3. Ingen är objektiv
Alla behöver acceptera att de är partiska när det gäller – allt. Det finns ingen universell sanning utan bara en mångfald av tolkningar av världen, och den konstruktiva dialogen ska avspegla detta. Många forskare talar om att ”uttrycka sin subjektivitet”, eftersom man ändå inte kan undvika eller undkomma den. Om man däremot kan tygla den i dialogen ökar sannolikheten för ett gott resultat.
4. Bli inte kär i dina egna åsikter
Medbestämmande är att ge utrymme åt andras tolkningar och meningsskapande. Om man går in i dialogen med ett förutbestämt syfte och bara låtsas som om dialogen leder till medbestämmande gör man dubbel skada. Gör man detta kommer samtalsparterna att förlora tilliten till ett framtida och ömsesidigt förpliktande samarbete. Om man helst ser att någon annan utför en viss arbetsuppgift är det klokast att säga det direkt och vara beredd på att själv bli klokare eller hitta andra lösningar genom dialog.
Sammanhanget mellan den individuella intentionen och den organisatoriska uppgiften bör skapas med avstamp i ett nyfiket, erkännande förhållningssätt till medbestämmande. Ett förhållningssätt där parterna tar sig an uppgifterna i dialog och med utrymme för förändringar.
