Vi præsenterer her kort en teori om gruppers udvikling, som er god at have med i baghovedet, som projektleder (Den fremstillede teori er i princippet en samling af flere forskellige studier af grupper, se f.eks. Lenneer-Axelson 1993).
Denne baggrundsviden fremmer forståelsen af, hvad der sker i gruppens udviklingsproces og gør det dermed lettere at fremme en positiv udvikling af gruppen.
Det er klart, at ved at lave en simpel opdeling af gruppers udvikling i fem faser mister man nogle nuancer – i virkeligheden vil den enkelte gruppe have sit helt specielle forløb. Men nedenstående faser er samtidig en god tilnærmelse til den udvikling, der faktisk sker i mange arbejdsgrupper.
De typiske følelser i gruppens indledende fase er dels en stolthed over at være med og dels usikkerhed vedrørende målet med gruppen: Hvad skal vi i grunden her?
I denne indledende fase opleves hvedebrødsdag, hvor deltagerne opfatter gruppen som helt perfekt og føler sig nærmest lykkelige over at være med. Det er også en fase præget af høflighed – kommunikationen kan være overfladisk og ufarlig, man ønsker først og fremmest at opnå social status i gruppen og viger derfor udenom potentielt konfliktfyldte diskussioner. Deltagernes fokus er rettet mod de sociale sider af gruppen snarere end selve opgaven: Hvad forventes af mig, og bliver jeg mon accepteret i gruppen?
Deltagernes forventninger til lederen er i denne fase, at han skal skaber rammer og klarhed for gruppen.
Når hvedebrødsdagene er overstået opdager man, at gruppen slet ikke er så perfekt som først antaget, og der opstår utilfredshed, typisk også med gruppens leder. Der skal træffes beslutninger, og forskellighederne i deltagernes mål med at være i gruppen bliver nu tydelige.
Denne fase er præget af magtkampe i gruppen, man kæmper om position i gruppen.
De tydelige tegn på disse kampe vil ofte være diskussioner og konflikter vedrørende gruppens valg af fremgangsmåder og metode. Kampene kan medføre, at der opstår fraktioner indenfor gruppen.
Deltagerne føler skuffelse over, at realiteterne i gruppen ikke er så rosenrøde som først antaget. Når der opstår stormvejr i denne fase, hænger det også sammen med, at der endnu ikke er skabt rammer og regler for gruppens arbejde – og selvom konflikterne kan blive destruktive, har de ofte samtidig en gavnlig effekt, fordi de medfører, at der skabes en form for orden i gruppen.
Deltagerne forventer i denne fase, at lederen tager affære og udstikker normer for gruppen.
Storming-fasen bliver – med mindre gruppen kommer til at sidde fast i konflikterne – afsluttet med, at der opstår et normsæt i gruppen: Normer for, hvordan konflikter håndteres, hvordan man omgås hinanden, og hvad lederens rolle er.
Der er oftest ikke tale om eksplicitte aftaler, men netop om uskrevne regler for adfærd. Samtidig med gruppenormerne følger en gruppeidentitet: Vi gør sådan!
Magtkampene mellem gruppens medlemmer vil tilsvarende typisk munde ud i, at hver deltager i denne fase bliver afklaret omkring sin egen position i gruppen.
De fælles normer og den nye orden giver fornyet håb i gruppen og giver grundlag for en langt bedre håndtering af konflikter og modsætninger. Normerne giver endvidere plads til øget tolerance inde for gruppen.
Deltagernes forventninger til lederen ændres radikalt med norming-fasen – behovet for ledelse reduceres markant: Gruppen kan selv nu.
Gruppens sociale aspekter er nu grundlæggende på plads – både angående normer og magthierarki – og gruppen kan fokusere på sin opgave. Der kan opstå nye konflikter hen ad vejen, men typisk på et lavere niveau. Gruppen arbejder ganske enkelt positivt for at nå sine mål, man er fleksibel og effektiv.
Gruppens sociale aspekter skal sikkert plejes undervejs, men der er tale om vedligeholdelsesarbejde.
Deltagerne opfatter nu lederen mere som kollega end som leder.
Projektgrupper har som mange andre grupper en begrænset levetid. På et tidspunkt har gruppen nået sit mål, og det er tid for at sige tak for nu og god rejse fremover.
En udbredt følelse i denne fase er præstationsangst, hvor man i gruppen spørger: Hvordan bliver vores resultat mon modtaget? Har vi gjort det godt nok?
Den anden fremherskende følelse i denne fase er en nedtrykthed pga. den kommende adskillelse og en usikkerhed vedrørende tiden efter projektet.
Der kan ofte være behov for at gennemføre ritualer ved projektets afslutning, enten i form af et socialt arrangement og/eller i form af en fælles, formel aflevering af resultatet, typisk til ledelsen.
Forventningen til lederen er, at han sørger for, at der bliver sagt ordentligt farvel og tak, at der bliver delt ”medaljer” ud i passende mængder og gennemført de nødvendige ritualer.
De fem ovenfor beskrevne udviklingsfaser er spontant forekommende faser, som ikke er planlagt. Faserne gennemleves således oftest uden at nogen er bevidst om dem.
Det er vigtigt at understrege, at faserne ikke opstår og gennemføres én gang for alle i teamet: Der vil undervejs opstå nye storming-faser, adjourning sker undervejs, fordi nogle af teamets medlemmer afslutter deres del af opgaven osv. Vær som projektleder opmærksom på disse tilbagevendende faser.
En vej til effektiv teambuilding er at tage afsæt i teorien om gruppeudvikling og bevidst bruge denne viden i en teambuilding-proces – sikre at gruppen bevæger sig gennem en række stadier kan styrke gruppen, fordi der bliver givet plads til de temaer, som skal klares i en given fase.
Teambuilding må tage udgangspunkt i en forståelse af de ”naturlige faser”, som hver har en nyttig funktion. Teambuilding i starten af et projekt kan være rettet mod at i mødekomme de vanskelige faser, så der relativt hurtigt kan skabes en moden, effektiv arbejdsgruppe.