Hvad vil det sige at bedrive konflikthåndtering i praksis? Hvad udløser konflikter? Og hvorfor er vi ikke særlig vilde med konstruktiv kritik, når det kommer til stykket? Læs med, og bliv klogere på nogle af de emotionelle faktorer, som påvirker dit arbejdsliv og din tilgang til konflikthåndtering.
Konflikter og konflikthåndtering. De færreste af os kan lide nogle af delene. For konflikter er næsten altid besværlige og ubehagelige. Udfordringen er bare, at vi er omgivet af konflikter, og at konflikthåndtering er en del af hverdagen. Derfor er det da også et noget kontroversielt synspunkt, når underviser Henrik Skovdal ligefrem er fortaler for konflikter. Han mener nemlig, at der er masser af spænding, energi og fremdrift i konflikter. Så længe man kommer dertil, hvor konflikthåndtering som en del af konflikten. “Nævn en interessant bog eller film uden konflikter? Tja. Jeg kender ikke nogen. Uden konflikter bliver tingene nemlig kedelige. Konflikterne vækker os emotionelt, og det er da også konflikterne, vi fortæller om, når vi kommer hjem. Ikke at dagen forløb efter planen”, fortæller Henrik Skovdal. Konflikter og uenighed er i øvrigt ikke det samme, præciserer han, selvom mange fejlagtigt tror det. “Bare fordi vi på en arbejdsplads er uenige om, hvordan et projekt skal håndteres, behøver det ikke at udvikle sig til en konflikt. Konflikten opstår først, når vi bevæger os væk fra det faglige indhold, eller selve sagen, og ind på det emotionelle felt. Når det sker, kommer relationen mellem parterne pludselig til at spille en rolle, og så har vi muligvis en konflikt”, uddyber Henrik Skovdal.
Henrik Skovdal kender på sin egen krop, hvad der sker, når man går fra sag til relation. Han giver et eksempel fra sit eget liv: “Jeg var kommet sent ud ad døren og måtte ovenikøbet stoppe på en tankstation for at tanke. En mand sprang over mig i køen. Jeg gik amok og satte ham på plads. Hvad fanden var meningen? Det føltes godt, for jeg havde jo en god sag. Da han 20 minutter senere trådte ind ad døren på mit kursus, havde vi pludselig også en relation, og det føltes meget mindre fedt.” Pointen er, at det er meget svært at skille sagen fra relationen, forklarer Henrik Skovdal. Omvendt bliver vi robotter, hvis vi helt skiller tingene ad. Han fortsætter: “Vi kan ikke undgå konflikterne ved helt at fokusere på det faktuelle eller sagen, for så afskærer vi os fra det følelsesmæssige og vores værdier, og det giver heller ikke gode beslutninger.”
“Den person, som bliver tilbudt konstruktiv kritik, kan ikke lide det, selvom personen måske prøver at opretholde en rolig facade. Men den person, som giver den konstruktive kritik, er vild med det. Ganske interessant, når konstruktiv kritik blomstrer i mange virksomheder.”
Forskellen mellem sag og relation bringer Henrik videre til et grundlæggende princip i vores hjerner. Situationen er nemlig den, at vi scanner for mønstre hele tiden. “Vi scanner for mønstre, vi genkender, så vi hurtigt kan afgøre, om en situation er god eller dårlig for os. Det gav stor mening for stenaldermanden på savannen, så han hurtigt kunne aflæse situationen, men det er problematisk, når vi på kontoret reagerer med stress på et genkendt mønster uden lige at tænke os om”, forklarer Henrik Skovdal. I den forbindelse taler Henrik Skovdal ligeledes om fem basale emotionelle behov:
De fem emotionelle behov spiller eksempelvis ind, når vi danner en gruppe på arbejdspladsen. Her måler vi vores succes relativt. Det er vigtigt for os at stige i status, mens vi omvendt oplever det som smertefuldt at falde i status. Henrik fortsætter: “Succes og status er relativ, og der er et hierarki og en hakkeorden i en gruppe. Jo længere nede du er i hierarkiet, jo mere stresset er du. Måske tænker vi ikke over det, men det ligger alligevel og lurer i krogene på kontoret.” Et godt eksempel på det ”lurende” hierarki ses ved sammenlægning af organisationer og virksomhedsfusioner. Henrik Skovdal var involveret i en sammenlægning og kunne ikke forstå, hvorfor tre tidligere chefer slet ikke kunne blive enige om noget som helst i forhold til at danne en ny organisation. “Til sidst gik det op for mig, at det egentlig handlede om, at disse tre personer havde mistet den titel, de havde arbejdet sig frem til, og nu sad tilbage med både statustab og en følelse af utryghed. Først da vi fik det på bordet, kunne vi komme videre.”
En anden ting, som kan få vores emotionelle alarm til at bimle, er konstruktiv kritik. Hvorfor? Fordi den konstruktive kritik, i følge Henrik Skovdal, markerer en forskel i hierarki. Så tro endelig ikke, at der kun er velmenende råd på spil i en situation, hvor der afgives konstruktiv kritik. “Den person, som bliver tilbudt konstruktiv kritik, kan ikke lide det, selvom personen måske prøver at opretholde en rolig facade. Men den person, som giver den konstruktive kritik, er vild med det. Ganske interessant, når konstruktiv kritik blomstrer i mange virksomheder og betragtes som værende meget positivt. Prøv lige at bemærke forskellen i reaktionen næste gang, du oplever det”, siger Henrik Skovdal.
En anden ting, som vi reagerer emotionelt på, er personer som ligner os. Men i dette tilfælde slår måleren ud positivt. “Der er lavet masser af undersøgelser, der påviser, at vi scanner vores omgivelser efter personer, som ligner os selv, og vores hjerner elsker det, når vi finder dem. Den præference har naturligvis også betydning på en arbejdsplads. Når vi støder på nogen, som derimod ikke er som os i organisationen, kan det omvendt udløse konflikter. Hvor typisk er det ikke, at dem i udvikling synes, at dem i salg er underlige og højtråbende. Det bliver hurtigt: dem mod os. Vi kan ikke gøre for det, da det er et neurologisk behov”, tilføjer Henrik Skovdal.
Et element, som næsten med garanti udløser konflikter og utilfredshed, er manglende medbestemmelse og indflydelse på eget arbejde og arbejdsopgaver. Uden autonomi falder vores arbejdsglæde nemlig drastisk. Samtidig kan vi sagtens se forskel på, om vi har reel medindflydelse eller ej. ”Medarbejderne gennemskuer hurtigt, om beslutningen reelt allerede er taget, og at snakken om medarbejderindflydelse er hat og briller og bare den sukkerknald, man får for at sluge den bitre pille”, siger han. Henrik Skovdal har i det hele taget svært ved at forstå, at tildeling af medindflydelse til medarbejderne går galt for så mange chefer. ”Til trods for masser af kurser i forandringsledelse glemmer mange chefer fortsat at overlade nogle af beslutningerne til medarbejderne. I stedet bliver medarbejderne ofte mødt af en 100% færdig forandringsplan. Det er ærgerligt, for det sætter forandringerne og samarbejdet på kollisionskurs fra starten”, slutter han.
Hvis du vil lære mere om forebyggelse og løsning af konflikter effektivt, kan du deltage i vores kursus i konflikthåndtering.
