Få indblik i god porteføljeledelse, og hvorfor det er så vigtigt at tage afsked med nogle projekter og i stedet fokusere på de rigtige projekter
Danske virksomheder er generelt gode til at lave strategier samt kommunikere dem til medarbejderne. Når det kommer til projektledelse, er de til gengæld alt for ringe til at fokusere på de rigtige projekter, så de kan skabe værdi for ejere og kunder. Jess Bech har gennem de sidste 8 år undervist i porteføljeledelse og stiller i denne artikel skarpt på problematikken omkring mere effektiv og strategisk projektstyring og projektledelse. Det ser endelig ud til, at der er lys for enden af den økonomiske krisetunnel. Det betyder dog ikke, at danske virksomheder automatisk får nemmere ved at klare sig i konkurrencen med inden- og udenlandske selskaber. Tværtimod vil jeg vove at påstå. Hvis du skal have mere indblik i projektledelse, har vi her hos Mannaz projektledelseskurser, der kan berige dit håndværk som projektleder.
Mens krisen har raset, har en stor del af de danske virksomheder gennemført projekter med fokus på effektiviseringer af arbejdsgange, produktionsomkostninger, digitalisering, produktforbedringer etc. Alt sammen ”nemme” løsninger inden for virksomhedernes kendte rammer og strategiske hjemmebane. Min erfaring fra arbejdet med porteføljeledelse i mere end 200 forskellige virksomheder giver et meget ensartet billede af de udfordringer, som både offentlige og private virksomheder står over for nu. Fx udtaler Hans Mikkelsen fra Prodevo følgende om ressourceanvendelse og risikoeksponering: ”Porteføljeledelse skal støtte virksomhedens øverste ledelse i deres bestræbelser på at gennemføre de projekter, som bidrager mest til realisering af virksomhedens strategi og forretningsmål.” Det lyder jo nemt og lige til, men i praksis tegner der sig et andet billede. Danske ledere er godt uddannede og kan deres ”Porters 5 Forces”, ”Must-Win Battles” og ”Blue Ocean Strategy”. De har lært, at strategierne skal kommunikeres ud til medarbejderne tydeligt, konkret og ofte. Og de har lært, at det er essentielt at have en klar governance omkring, hvordan vi gennemfører projekterne. Selv den mindste virksomhed har en velbeskrevet stagegate model, så man er sikker på, at projekterne gennemføres til tid, kvalitet og pris – med større eller mindre afvigelser.
Fra det tidspunkt topledelsen har bestemt sig for, hvilke projekter der skal gennemføres (ud fra de givne budgetter, medarbejdere og kompetencer) mister størstedelen af virksomhedernes topledelse dog interessen og evnen til at styre den samlede mængde/portefølje af projekter. Hvis det bliver styret, bliver det på et for højt strategisk niveau, eller man forfalder til at ”hjælpe” projektet med at vælge font størrelsen på hjemmesiden.
”Det er forbløffende at se effekten på bundlinjen, time-to-market og engagementet hos medarbejderne, når virksomhederne benhårdt fokuserer på at gennemføre de rigtige projekter og ikke blot at gennemføre dem rigtigt.”
Udviklingsprojekter er jo kendetegnet ved at være unikke arbejdsopgaver, som overvejende ikke er kendte – ellers ville det jo være ren drift – og derfor ændrer de sig over tid. Det betyder, at porteføljen også ændrer sig hele tiden. Projekternes scope ændres, kræver flere ressourcer, konkurrenterne finder på nye produkter, man skal reagere på. Kort sagt – det er en never ending opgave at styre sine udviklingsaktiviteter i den rigtige retning. Og det er en topledelsesopgave – ikke bare en opgave for projektkontoret på 1. sal.
En anden, skræmmende observation er, at kun et minimalt antal af danske virksomheder (under 1%) har prøvet at slå et projekt ihjel[1]. Den positive udlægning af det faktum må være, at vi i Danmark er meget heldige at have så klarsynede ledere, der aldrig tager fejl. Jeg mener dog, at vi simpelthen er for dårlige til at tage de svære beslutninger om at stoppe projekter, som er løbet af sporet, eller fordi vi nu ønsker at bruge ressourcerne på noget bedre. Som jeg ser det, kan der være to årsager til dette: I de tilfælde hvor der ikke er nogen effektiv porteføljeproces, er der ingen reel viden om, hvad der sker med eksisterende projekter (rapportering håndhæves ikke af porteføljen). Det betyder, at projekter, der ikke leverer eller taber relevans, aldrig kommer op til overfladen. I de tilfælde hvor der er en porteføljeproces, er inkonsistente beslutningskriterier ofte skurken. Hvis grundlaget for, hvilke porteføljebeslutninger der tages, ikke er klart og aftalt, så kan behovet for at dræbe et projekt være manipuleret (dvs. at der kan findes ”årsager” til, at projektet ikke dræbes)[2].
I stedet for at stoppe op gennemfører vi bevidstløst det, vi har igangsat, og vi ulejliger os stort set aldrig med at følge op, om projekterne var rentable. Den sidste del er rigtig farlig, da netop den refleksion ofte bibringer uvurderlig og overraskende viden om rentabilitet, evne til at gennemføre projekterne og især deres liv, efter de er sat i søen. Bare fordi et projekt har været vanskeligt, brugt flere ressourcer end planlagt og er forsinket, betyder det ikke automatisk, at slutproduktet er dårligt – og det modsatte er heller ikke automatisk tilfældet.
Det vedvarende arbejde med at balancere risiko, ressourcer, optimering og nyudvikling i forhold til projektporteføljer er det allersværeste for de virksomheder, jeg har arbejdet med, og det er nedslående at se, i hvor ringe grad mange af virksomhederne magter opgaven. Men det er også forbløffende at se effekten heraf på bundlinjen, time-to-market og engagementet hos medarbejderne, når virksomhederne benhårdt fokuserer på at gennemføre de rigtige projekter og ikke blot at gennemføre dem rigtigt, hvilket kort sagt er det, projektporteføljeledelse handler om. Der er for mig ikke nogen tvivl om, at danske virksomheder har et kæmpe potentiale ift. at prioritere projekter ud fra forretningens behov og strategier, og at det er en enestående mulighed for at blive endnu bedre rustet til fremtiden. Det kræver commitment fra topledelsen, stillingtagen til de RIGTIGE projekter og – måske til tider – afsked med et projekt. [1] Kilde: Modenhedsmålinger gennemført under kurser [2] Kilde: The business value of project leadership, side 10, 1.afsnit
