Del siden

Laver du pseudoprocesser med medarbejderne?

25. oktober 2018 - Af Julie Ring-Hansen Holt, journalist

Medarbejderinvolvering giver god mening, hvis man vil løfte beslutningstagernes videnniveau for at opnå bedre beslutninger. Faren ved at involvere medarbejderne i store forandringsprocesser er dog, at man risikerer at skabe pseudoprocesser, der gør mere skade end gavn. Læs med nedenfor.

Klassisk eksempel: En stor virksomhed skal spare, og det er en klar ledelsesopgave. Samtidig er der flere tusinde medarbejdere, der gerne vil høres og har en fornemmelse af, at en direktion på 17 personer er i gang med at træffe nogle beslutninger hen over hovederne på dem.

Som HR-partner kender du måske situationen, hvor det på den ene side gælder om at involvere medarbejderne, som kender hverdagens problematikker bedst, og på den anden side gælder om, at ledelsen skal bevare ledelsesretten. Men giver det mening at involvere medarbejderne, når man skalerer op og står i en kæmpe proces, hvor man for eksempel skal finde besparelser eller omstrukturere?

Ja, det kan det godt gøre, mener HR-konsulent i Mannaz Thomas Boas Olsen. Men ikke nødvendigvis på den klassiske måde.

”Skiftet ligger i, at man ikke involverer for at skabe løsninger, men for at alle kan blive klogere,” siger han.

Det betyder, at man laver nogle involverende processer, hvor medarbejderne får mulighed for at stille deres viden og perspektiv til rådighed for organisationen såsom: Hvad ser vi bliver vigtigt i denne proces? Hvilke perspektiver kan vi bidrage med? Hvad er vi optagede af i forbindelse med forandringsprocessen?

Hvis der ikke er et overlap mellem, hvad medarbejderne vil svare på, og hvad lederne vil lytte til, skal man ikke gå den vej.

Pas på pseudoprocesser

Faldgruben for enhver proces er, at man initierer en pseudoproces, hvor man siger, man gerne vil have input, men man aldrig vender tilbage til medarbejderne for at fortælle, hvad der så kom ud af deres input.

For at undgå en pseudoproces er det oplagt, at HR tager initiativ til at stille spørgsmål til ledelsen om, hvilken kvalitet som medarbejdernes input skal have, for at de vil tage medarbejdernes input seriøst. Og til medarbejderne skal du som HR-partner spørge, hvilke input de gerne vil give.

”Hvis der ikke er et overlap mellem, hvad medarbejderne vil svare på, og hvad lederne vil lytte til, skal man ikke gå den vej,” siger Thomas Boas Olsen.

”Hvis man går i gang alligevel, er der en af parterne, der bliver skuffet. For enten sidder ledelsen og tænker ”sikke nogle åndssvage løsninger”, eller også sidder medarbejderne og tænker ”vi bliver ikke hørt”,” siger han.

Så hvis lederne ikke gider at høre på medarbejderne, skal man ikke lave en proces, for en pseudoproces skaber mere ballade, end hvis man lader være med at involvere medarbejderne overhovedet.

”Det er historier om pseudoprocesser, der lever videre i organisationen, og det giver mistro til ledelsen og giver resistens over for fremtidige involverende processer, som ellers kan være reelle nok,” advarer konsulenten.

HR kan være med til at sørge for, at forventningerne er afstemte og skabe et rum, hvor folk forstår, hvad der foregår og synes, det er rimelige betingelser at sige noget i eller lytte i.

Tusinde medarbejdere ved mere end 17 ledere

Thomas Boas Olsens erfaring viser, at det er svært at skalere processer op, når der er komplekse beslutninger involveret. Udfordringen er, at det kræver et stort overblik over hele organisationen, og det har man typisk ikke på medarbejderniveau.

”Derfor er det vigtigt at være meget tydelig omkring forventningsafsteming, og hvad det egentlig er, man involverer medarbejderne i – er det beslutningsinput, eller er det perspektiver på situationen. Ellers oplever folk det ikke som fair,” forklarer konsulenten.

HR kan være med til at sørge for, at forventningerne er afstemte og skabe et rum, hvor folk forstår, hvad der foregår og synes, det er rimelige betingelser at sige noget i eller lytte i.
Når der er sat tydelige forventninger og rammer op, og ledelsen kvitterer for input ved at begrunde til- og fravalg, kan organisationen undgå at gennemføre en pseudoproces.

”På den måde får lederne ledelsesretten tilbage, men de får samtidig en mulighed for at høre, hvad medarbejderne på gulvet er optagede af. For 17 mennesker ved mindre end flere tusinde, og den viden vil en ledelse gerne have adgang til,” konkluderer Thomas Boas Olsen.

  • HR

    Mannaz HR-uddannelse

    Et intensivt forløb med udgangspunkt i konkrete HR-udfordringer, hvor du med træning og teori bliver klædt på til at varetage HR-funktionens kerneopgaver.

    4 dage 21900 kr
    Læs mere
  • Ledelse

    Forandringsledelse

    Skab forretningsmæssige resultater ved at lede andre effektivt gennem forandringsprocesser.

    3 dage 17500 kr
    Læs mere
  • HR

    Mannaz HR Business Partner uddannelse

    På denne uddannelse får du værktøjer til og træning i at mestre både strategiske HR-indsatser samt operationelle og taktiske HR-tiltag, der direkte understøtter og skaber værdi i kerneforretningen.

    4 dage 21900 kr
    Læs mere

Om Thomas Boas Olsen

Thomas Boas Olsen er cand.pæd., chefkonsulent og underviser hos Mannaz. Thomas´ kernefærdigheder er udvikling og sparring med mellemledere. Det kan være via individuelle samtaler såsom ledelsesevalueringer eller udfordringer med ledelsesopgaverne. Derudover bistår han ledergrupper i deres arbejde med at skabe et ledelsesrum, der agerer reelt strategisk. Han trækker på sin erfaring med mellemledere i det offentlige samt sin faglighed inden for procesrådgivning. Ofte faciliterer han også processer med medarbejdere. Thomas underviser bl.a. på ”Proceskonsulentuddannelsen”.