Mannaz.com - Denne hjemmeside bruger cookies

Cookies hjælper os med at levere den bedste mulige oplevelse.  Få flere oplysninger
Luk
Del siden

Læderindtræk i bilen – om at forebygge konflikter

1. september 2005 - Af cand. psych. Torben Frilund og Louise Friis-Hansen

Et firma får fem nye firmabiler – de to af bilerne bliver leveret med læderindtræk, mens resten har normalt betræk. Det lægger lederen ikke noget videre i og lader hver enkelt medarbejder vælge en bil. De første to medarbejdere vælger de biler med læderindtræk. For lederen er rækkefølgen tilfældig, men de tre medarbejdere, der ikke får læderindtræk bemærker denne forskel og antager, at lederen synes, de første to medarbejdere fortjener bedre biler end de andre.

 

Konflikter kan i mange tilfælde undgås, hvis konfliktskaberen er i stand til at foregribe begivenhederne og komme eventuelle konflikter i forkøbet. Med et kendskab til mulige konflikttyper og et sæt af redskaber til at kunne afkode disse konflikter kan mange unødvendige misforståelser og deraf følgende utilfredshed begrænses.

Eksemplet beskriver det, der desværre sker i mange konflikter, nemlig at den, der skaber forudsætningerne for, at en konflikt opstår, ofte ikke har tænkt over muligheden for konflikt og slet ikke ser konfliktelementerne. Og den, der rammes af en konflikt, bringer ofte helt andre aspekter ind i konflikten end dem den oprindelige konflikt handlede om.

Konflikter er dog ikke kun af det onde. Det skal understreges, at konflikter også kan være gavnlige, idet de også kan være med til at skabe udvikling. Derfor skal ikke alle konflikter undgås. I denne artikel ligger fokus dog på de konflikter, der kan undgås.

Konflikter opstår hyppigt på baggrund af:

  • Samarbejdsrelationer – som er under pres som aldrig før
  • Større tidspres – alt skal gå hurtigt
  • En menneskelig "modvilje" mod forandringer

 

Samarbejdsrelationer under pres som aldrig før


Moderne ledelse kræver en flad, hierarkisk struktur, men der ligger stadig en masse implicit i, at nogle har større kompetence eller status en andre. Dette var tidligere langt mere afklaret og tydeligt, hvilket gjorde det lettere at placere et ansvar og finde de/n reelle beslutningstager/e.
Når der ikke er klarhed om formelle kompetencer, medfører det jævnligt, at det bliver opgaven, som styrer udviklingen, hvilket kan resultere i, at de forskellige parter ikke afklarer deres indbyrdes kompetencer. Projektledere bokser med linieledere fx om medarbejdere, og det bliver sjældent afklaret, hvem der har de formelle kompetencer til hvad.


Større tidspres – flere konflikter


Vi har vænnet os til, at ting skal gå hurtigt. Mange af de hjælpemidler, der står til rådighed, giver et hurtigere arbejdsflow og udmønter sig samtidig også i et overload af informationer. E-mail er et tydeligt eksempel herpå . Beskederne flyver om ørerne, der skal hurtigt tages stilling til vigtige ting, og det forventes, at der bliver svaret omgående. Derfor får vi ikke altid tankerne med. I indbakken står alt som vigtigt... Hvordan skal den enkelte medarbejder så vurdere, hvilke mails, der skal behandles først? Dette fremmer både indre og ydre konflikter, for hvad er vigtigst? Den enkelte medarbejders indflydelse på sin egen situation bliver dermed udfordret.


Forandringer skaber konflikter


Forandringsvillighed, omstillingsparathed og fleksibilitet er krav, der stilles til nutidens ledere og medarbejdere som en selvfølge. Vi må alle vænne os til konstante ændringer i omgivelserne, øgede krav til og behov for kvalitet og effektivitet. Nutidens krav om forandringer og udvikling er nu ikke noget nyt – de har altid været et grundvilkår for mennesket. Men det, der adskiller sig fra tidligere, er, at mange ting går langt hurtigere og er langt mere omfattende end tidligere. En af konsekvenserne er, at det ofte fører et øget antal konflikter med sig.
Vi som mennesker bryder os grundlæggende ikke så meget om forandringer – vi kan godt lide variation, men ikke totale omvæltninger. Vi kan lide variationen mellem at skifte fjernsynskanaler, men hvis alternativet pludselig bliver at smide hele fjernsynet ud, for at vi skal tale sammen i stedet, er det en helt anderledes stor forandring. Derfor opstår konflikter let i forbindelse med forandringer.

Konflikttyper

Der findes en kæmpe palette af konflikttyper fx:

  • Personlige konflikter
  • Interessekonflikter
  • Forståelseskonflikter
  • Værdikonflikter (etisk/moralsk – ”kan vi gøre det?”)
  • Interpersonelle konflikter (over for andre)
  • Intrapersonelle konflikter (over for dig selv)
  • Tværkulturelle konflikter

Hav et øje for, hvilken type konflikt der i en given situation er tale om. Håndteringen og måden at agere på bør være forskellig i de forskellige typer konflikter. Den underliggende konflikt i konflikten kan ofte være, at den ene person f.eks. ser konflikten som en forståelseskonflikt, mens den anden person oplever konflikten som en personlig konflikt.
Er det muligt at afdække, hvilken type konflikt modparten ser, vil det dermed også være lettere at finde mulige løsningsmetoder. Endda vil det være muligt at komme konflikten i forkøbet.

Alt afhænger af øjet der ser

”Det bekendte er ikke nødvendigvis det erkendte.”


Når to personer mødes, har de hver især sin tilgang til en konflikt. Ingen har nødvendigvis mere ret end den anden. Ser to personer, der står over for hinanden fx på et 6 tal, ser den ene et 6 tal og den anden et 9 tal. Dette illustrerer på en sigende måde, at vi ser tingene ud fra vores eget syn. Derfor gælder det om at spørge sig selv: Hvad er jeg blind for, som du kan se? Ofte har hver især ret ud fra sit synsfelt.
Med det i tankerne er det vigtigt at have for øje, hvilket syn den anden part ser tingene med. Er det muligt at sætte sig i den andens sted, er det også muligt at gennemskue en konflikt og løse den hensigtsmæssigt.
Går man til en konflikt med et ønske om at ville ændre den anden part, virker det sjældent hensigtsmæssigt. Kierkegaard har sagt det på en så udmærket måde, - "det gælder om at ”ydmyge” os og starte, hvor den anden er".

Det er bedre at konfliktforebygge i stedet for at konflikthåndtere

Mange konflikter er energidræbende og medfører lav effektivitet. I sidste ende kan det endda resultere i et højt sygefravær – det er, når en konflikt er destruktiv. Det er et faktum, at når vi udsættes for pres, udsættes vores system for et stort tryk: Immunforsvaret reagerer fx med for højt puls og større blodgennemstrømning, hvilket i sidste ende fører til stress. Det kan blive udløst af indre konflikter eller komme fra omgivelserne.
Den, der skaber konflikten, tænker ikke altid over den og ser ikke konfliktelementerne. Andre gange er det ”gensidig uvidenhed”, der skaber konflikt. Men bruges der en positiv tilgang til konflikten ved at håndtere den bedst muligt, eller endnu bedre – lykkes det at være på forkant af en konflikt – vil den aldrig nå at tilspidse sig så meget, at den dræner energi fra de involverede parter. Derfor er forebyggelse af konflikter værd at lægge ressourcer i.
Der er også en tendens til, at konflikter skal løses hurtigt og let. Vi identificerer, at noget er galt, men selve konflikten handler i virkeligheden om noget helt andet end det, der umiddelbart kommer op til overfladen. Hvis ingen giver sig tid til at grave ned i konflikten, sker der kun en symptombehandling og ikke en opløsning af konflikten.

Blyanterne er bestilt hjem til virksomheden. Men en af medarbejderne ser, at han ikke har været med til at bestemme farven på blyanterne… Oplever en medarbejder som her at blive overset/ikke taget seriøst i en organisation, kan en beslutning om noget så simpelt som farven på blyanten komme til at spille en overdimensioneret rolle for en i virkeligheden fuldstændig inferiør ting. Men hvis medarbejderen oven i alt andet oplever end ikke at have medindflydelse på denne lille, ubetydelige ting, stiger konflikten op i personen.

Organisatoriske uklarheder/ubalance kan udmønte sig i ”farven på blyanten” - altså en fuldstændig ligegyldig ting, der pludselig får betydning pga. mistolkning af det egentlige problem. Det er næsten umuligt at skyde en konflikt fra sig, en uløst konflikt dukker under alle omstændigheder op igen på et eller andet tidspunkt.

Opløsning kontra løsning

Det er altså langt bedre at opløse en konflikt med det samme frem for at løse den på et langt senere tidspunkt, hvor det kræver mange flere ressourcer – både tidsmæssige, økonomiske og menneskelige. Det er ikke kun de direkte involverede parter i en konflikt, der lider. Omgivelserne påvirkes også. En konflikt kan derfor ikke ses isoleret som fx "de to, som ikke kan lide hinanden" men skal også ses i relation til omgivelserne.

Tænk over, at de værste konflikter undgås ved at:

  • Skynde dig langsomt og intelligent
  • Afklare gensidigt forventningssæt
  • Formulere spillereglerne – undgå for mange stiltiende forventninger, som er urealistiske, og som ikke afklares
  • Geare organisation og mandskab til forandringer

Går vi tilbage til lederen i det indledende eksempel, der ikke har tænkt over, at han kunne skabe konflikt ved at uddele firmabiler kunne han fx:

  • Have tænkt situationen grundigt igennem forinden (ikke kun haste sagen igennem) – dvs. bruge tid på at overveje, om de to biler med læderindtræk kan give anledning til uoverensstemmelser
  • Høre, hvad de enkelte medarbejdere er interesseret i – måske kunne det være at flere af medarbejderne i virkeligheden er mest interesseret i almindeligt betræk – og alternativt fordele bilerne via lodtrækning
  • Have haft en klar aftale med billeverandøren
  • Lægge facts på bordet over for medarbejderne

Hvad ville du have gjort?

Sådan kommer du videre

Har du kommentarer til artiklen eller forfatterne er du velkommen til at sende en mail.

  • Kommunikation

    Konflikthåndtering – forebyg og løs konflikter effektivt

    Få værktøjer til forebyggelse og håndtering af konflikter. Forstå reaktionsmønstrene – både dine egne og andres ud fra konceptet Have a Nice Conflict.

    2 dage 11900 kr
    Læs mere

Om forfatteren

Torben Frilund, cand. psych., er Arbejds- og erhverspsykolog og har eget konsulentfirma. Han har arbejdet de sidste mange år inden for den private og offentlige sektor med psykisk arbejdsmiljø og leder- og medarbejderudvikling som arbejdsområder. Bl.a. er han tilknyttet Mærsk, hvor han tester søofficerer, som kandiderer til at blive Kaptajner på containerskibene og han er underviser hos Mannaz inden for bl.a. konflikthåndtering.