Ny forskning viser, at Generation Y har talrige forventninger til deres arbejde – herunder at det skal drive deres personlige udvikling. Spørgsmålet er, hvem Y’erne er bag forventningerne, og hvordan du som leder kan imødekomme deres ønsker til fælles bedste?
En gruppe af unge og pragmatiske idealister. Har du mødt dem endnu? “Y’erne” er ambitiøse men også omstillingsparate. Dette hjælper dem med at navigere i en kompleks tid, hvor denne selvtillidsfulde generation står over for afvisninger og virkelighedstjek, de aldrig tidligere har mødt.
Y’erne er vokset op med et uforudsigeligt og omskifteligt virkelighedsbillede. De navigerer med agilitet i en verden med mange ubekendte faktorer og med lav sigtbarhed. De begår hellere ”hurtige” fejl på deres vej til en gyldig løsning, end at de bruger tid på at producere en løsning, der afhjælper et problem, som ikke længere er aktuelt. De er vokset op med internettets overflod af information, hvor enhver kan tilegne sig viden. De har erfaret, at det ikke længere er et spørgsmål om at kunne opnå viden, men derimod i højere grad et spørgsmål om at selektere i viden og identificere, hvad der skal erhverves hvornår, og hvad der rettidigt kan omsættes i en given situation.
I disse tider tales der i stigende grad om, at vi befinder os i et ”VUCA-miljø”. Begrebet stammer fra militærverdenen, hvor man i 1990’erne mødte forhold præget af Volatility, Uncertainty, Complexity og Ambiguity. På samme måde, som militære styrker i dag står over for fjender i det skjulte, står erhvervslivet i dag over for nye udfordringer, der udvikler sig med en hastighed og en uforudsigelighed, der ikke altid tillader velplanlagte løsninger fra fortiden. Der kaldes derfor på ”præcis-i-tide”-løsninger. At navigere i denne virkelighed kræver nytænkning, hvilket Generation Y i høj grad mestrer (Blem Bach 2012).
| Om Generation Y |
| Generation Y er en demografisk gruppe født imellem 1980 og 1994 i et vestligt samfund. På verdensplan er det den største generation, hvad angår antal siden ”Baby Boomerne”. Det forudsiges, at Generation Y i 2025 vil udgøre 40-60 % af verdens samlede arbejdsstyrke (Deloitte 2007). |
Generation Y træder ind på arbejdsmarkedet i en tid, hvor erfaring ikke længere har samme gyldighed, som den havde tidligere. Hvad der længe var kendt som sikre løsninger, der blev praktiseret fra generation til generation, kan ikke længere anvendes blindt men må udfordres og nogle gange også forkastes. Vidensudviklingen sker på visse områder i et sådant tempo, at man kan tale om erfaringernes hyperiflation. Her kommer Generation Y’s evne til at innovere og tænke kreativt ind i billedet. De er formet i en verden, hvor de har lært, at de må tilpasse sig, etablere de nødvendige relationer og benytte sig af netværk – personlige såvel som digitale – for at opnå deres mål.
Dermed langt fra være sagt, at de ikke har brug for ledelse eller ældre generationers erfaringer. Der er åbenlyst stadig brug for erfaringer fra tidligere generationer – både de almen menneskelige og de professionelle erfaringer. Y’erne forventer involvering fra deres kollegaer og ledere, og behovet for feedback og indirekte anerkendelse for deres indsats er stort. Y’erne ønsker langt fra en A-Z guide over, hvordan de skal udføre deres arbejde, men de ønsker derimod en gennemsigtighed i de rammer, der sættes i deres professionelle kontekst. Hvordan, der sidenhen navigeres i denne kontekst, er noget generationen i høj grad ønsker at have indflydelse på (Blem Bach 2012).
”FOMO” er blot en af mange forkortelser, der anvendes flittigt af yngre generationer. På mange måder kendetegner ”FOMO” også en af generationens største udfordringer. Y’erne er blevet indgydt stor tiltro til egne evner og mangler ikke forestillinger om, hvordan deres karriere og liv bør se ud. De er blevet fortalt, at de kan alt og vil derfor afprøve det meste. Derved risikerer de at sprede deres energi over så mange områder, at det i sidste ende kan gå ud over kvaliteten af det, de virkelig kan. Sat på spidsen ses dette også i nutidens berømmelsesideal, hvor utallige personer (typisk Generation Y) bliver kendt for at kunne en masse forskelligt – dog uden at mestre nogen bestemt evne til perfektion. I en ledelsesmæssig kontekst er det således en udfordring at få generationen til at finde fokus samtidig med, at de kreative evner ikke stækkes i den organisatoriske kontekst.
“Y’erne ønsker langt fra en A-Z guide over, hvordan de skal udføre deres arbejde, men de ønsker derimod en gennemsigtighed i de rammer, der sættes i deres professionelle kontekst.”
Min klare opfordring til ledere i dag er, at de må forsøge at indgå aktivt i dialogen, som de unge søger. Denne dialog skal ikke ske for at fremme en krukket attitude, men derimod for at realisere det potentiale og den dedikation, generationen rummer. Husk at et nej også værdsættes af generationen, hvis det vel at mærke er velbegrundet i en åben dialog. I mine undersøgelser af generationen og i mødet med ledere, der oplever dem, er jeg ofte blevet mødt af en usikkerhed omkring generationen. Denne kan desværre resultere i, at man lader de unge køre en solotilværelse af frygt for at fornærme den såkaldte ”mig, mig, mig generation”. Ved at beholde denne distance risikerer man netop at se generationen zappe imellem jobs i deres søgen efter en arbejdsgiver, der kan lede med dem og være i stand til at hjælpe dem med at realisere deres potentiale til virksomhedens bedste.
Y’erne forventer, at de kan være dynamiske bidragsydere på en arbejdsplads, hvor de frit kan bidrage med deres ideer. Ledelse bør således ikke opfattes som noget, der aktivt udøves over for passive ”modtagere”, men derimod som en social proces med gensidig påvirkning. Ledelse af Generation Y kræver, at man motiverer Y’erne ved at lede med dem i en kollaborativ ledelsesform, hvor de aktivt involveres. Hvis disse behov mødes, er det min klare erfaring, at ledelsesindsatsen også bliver honoreret med innovative og dedikerede medarbejdere, der sagtens kan være holdspillere.
