Udvikling er virksomheders natur. Og forandring er forudsætningen for udvikling. På trods af det mødes forandringsprocesser oftest med både modstand, utryghed og frygt. Som leder kommer du ikke uden om forandring og det at skulle udvikle dine medarbejdere og din virksomhed. Læs med og få indsigt i, hvordan du får dine medarbejdere til at arbejde positivt med forandringerne i stedet for imod dem. Dertil vil det også være oplagt at overveje muligheden for et kursus i forandringsledelse, der kan berige forandringsprocessor mod noget positivt.
Når Lars Hansen skal zoome ind på forandring, sker det med henvisning til Darwins klassiske udtalelse: “Det er ikke den stærkeste art, der overlever, ej heller den mest intelligente. Det er den, der bedst tilpasser sig forandring”.
Lars Hansen: “Allerede tilbage i 1800-tallet gjorde den engelske naturforsker, kendt for evolutionsteorien, en stor indsats for at fastslå vigtigheden af at tilpasse sig samfundets evige udvikling. Og selv i 2015 holder hans teori i forhold til udvikling på arbejdspladsen”. Men hvorfor volder forandringsprocesser så mange udfordringer for organisationer og ledere, hvis de er en helt naturlig del af fremskridt og udvikling? Lars Hansen svarer: ”Vi kan sådan set alle sammen godt lide forandringer – men helst dem vi selv finder på. Hver enkelt af os er forskellig fra hinanden, og deraf er vores indre tærskel og behov det også. Som leder er der således mange forskellige niveauer, der skal med i ligningen, når der arbejdes med forandringer”.
Yderligere kompliceret bliver det af, at rigtig mange har svært ved at sætte ord på de frustrerede følelser, de netop oplever i forandringssituationer, siger Lars Hansen: ”Mange af os kender det at kunne ”mærke”, når noget er galt – uden at vi nødvendigvis kan sætte ord på. Det er den limbiske hjerne, der danner de følelser, hvorfra den berømte ”mavefornemmelse” udspringer. Og i det center dannes der ikke sprog”. For dig som leder betyder det, at du skal hjælpe medarbejderne med at oversætte følelserne fra det limbiske system til rationelle argumenter, siger Lars: ”Vores logiske hjerne er nemlig stærk, og rationel tænkning har vi lært at forholde os til gennem livet. Så det er vi gode til at bearbejde sammen”. Derfor bliver modstand som oftest formidlet ud fra de rationelle argumenter, ifølge Lars: ”Man prøver at oversætte det, man mærker til en modstand, man kan give udtryk for. Fx høres ofte argumenter som; ”Det har vi prøvet før – det virker ikke” og ”Det er et dumt system” osv. Det er beskyttelsesparaden, der ryger op”.
”En leder skal kunne balancere de to dimensioner, så det giver mening på et logisk niveau og samtidig giver et rum, hvor deres følelser kommer med. Det gælder i al ledelse i almindelighed og i særdeleshed i forandringssituationer”.
Det er også apellen til den logiske hjerne, der alt for ofte dominerer forandringsprocesser, mener Lars Hansen: ”Ofte er det en meget rationel tilgang til forandringer, hvor den følelsesmæssige dimension bliver totalt overhalet inden om af logiske argumenter. Problemet er bare, at magtforholdet mellem vores logiske og limbiske hjerne er meget skævt. Den logiske hjerne giver dig to informationer i sekundet, mens den såkaldte limbiske hjerne, hvorfra vores følelser udspringer, bombarderer dig med 6 milliarder informationer i sekundet. Den logiske hjerne bliver altså hurtigt taberen”. Derfor er det, ifølge Lars Hansen, en indiskutabel kondition for ledere, at der er to dele af hjernen: ”En leder skal kunne balancere de to dimensioner, så det giver mening på et logisk niveau og samtidig giver et rum, hvor deres følelser kommer med. Det gælder i al ledelse i almindelighed og i særdeleshed i forandringssituationer”.
Se vores udvalg af ledelseskurser
I forandringssituationer er modstand mod de nye tiltag ofte en tro følgesvend. Lars Hansen henviser til de tre modstandsniveauer, Rick Maurer har beskrevet som en meget simpel måde at tilgå det på: ”Ud fra de tre niveauer kan man se, hvad der sker i hjernen, og hvilke forhold der skal være opfyldt. Første del er, at man skal forstå, hvorfor – dvs. der skal være et rationale, der tilfredsstiller den logiske hjerne. Dernæst skal man kunne se sig selv i det og man skal kunne lide det – dvs. man skal kunne overskue, hvad man skal gøre anderledes og føle, at man vil være god nok til det. Og endeligt skal man have tillid til de mennesker, der gør det ved én”. Værd at bemærke er, at det første punkt tilfredsstiller behovet i den logiske hjerne, mens de to sidste niveauer handler om behovene i den limbiske hjerne, understreger Lars og fortsætter: ”Særligt det sidste punkt om tillid er vigtigt. Hvis man ikke har tillid til organisationen, eller til den nærmeste leder, så er det ofte ikke engang nok, at de øvrige trin er opfyldt – at man forstår det, og at man kan se sig selv i det – så har man ganske enkelt ikke den nødvendige tillid”. Det er ikke kun på arbejdspladsen, at tillid spiller ind. Det er det samme i alle forhold til andre mennesker gennem livet, forklarer Lars Hansen: ”Prøv at tænke på dine forhold til andre mennesker, fx din ægtefælle, dine børn, familie eller venner og forestil dig så, at du ikke havde tillid til dem – hvordan ville du have det med det? Altså hvad ville dit limbiske system fortælle dig, og hvor stor uro ville du mærke? Hvis du tænker på den bedste leder, du har haft, og den værste. Mærk så efter, hvad forskellen var. Tillid og manglende tillid var sandsynligvis en del af forskellen – ikke lederens dygtighed, løn el.lign.”. De tre modstandsniveauer er ifølge Rick Mauer:
| 1. | ”Jeg forstår det ikke!”: Der er manglende forståelse, for få informationer, forvirring, meningsløshed eller uenighed om en beslutning. |
| 2. | ”Jeg kan ikke lide det!”: Forandringen opfattes som en trussel. Medarbejderne føler fx, at de må forsvare sig, at de mister status/jobsikkerhed, eller at de ikke er gode nok. |
| 3. | ”Jeg kan ikke lide dig!”: Fundamentet er ikke på plads. Der er en dybt forankret og fundamental mistillid til lederen/organisationen. Medarbejderne har fx haft tidligere dårlige erfaringer/skuffelser. Deres værdier er markant forskellige. |
Det vigtigste, når man skaber forandringer, er respekten for, at medarbejderens frustrationer skal kunne luftes i forhold til den kommende forandring, forklarer Lars: ”Hvis folk ikke får lov til at sige deres mening om, hvad de er frustrerede omkring, så hegnes det i stedet inde og bliver lukket ud ved kaffemaskinen”. Hvis modstanden ikke er fremme i det åbne, ved ledelsen ikke, hvad de skal håndtere og navigere i: ”For det første giver det mulighed for at gå i dialog om modstanden og tage hånd om den. For det andet tager det toppen af modstanden, når man oplever at blive hørt af ledelsen”.
Når forandringen skal rulles ud i organisationen, foregår det typisk ved, at ledelsen kommunikerer, hvad ulemperne er i dag, og hvad fordelene vil være i morgen. Ifølge Lars Hansen er den fremlægning akkurat det modsatte af, hvad medarbejderne er optaget af. De vil nemlig fokusere på, hvad ulemperne vil være i morgen, og hvad fordelene er i dag. Det er en klassik fejl, som næsten alle ledere begår, forklarer Lars Hansen. Det er noget af en udfordring, når man allerede i introduktionen af en forandring kommunikerer præcis det modsatte af det, medarbejderne er optaget af. ”Det handler om fra start af at synliggøre prisen for forandringen ved både at fremtvinge potentiale og omkostninger. Det gør, at du forstår dine medarbejdere og interessenter endnu bedre og finder ud af, hvad de mangler for at gå med på forandringen i stedet for at gå imod den”. Alt for ofte har lederne dog, ifølge Lars Hansen, en idé om, at netop DE ved, hvad medarbejderne er optaget af. Men det går ikke: ”Man er nødt til som leder at skabe et rum, hvor medarbejderne kan få tømt ballonen og komme af med det, de er fyldt af. Gør man det modsatte, er risikoen, at man kun får konflikt”.
Da det vil være næsten umuligt for ledelsen at gætte, hvad medarbejderne synes bliver svært i morgen, og hvad de kommer til at savne fra i dag (1. og 2. spørgsmål), er det mest optimale at spørge dem, understreger Lars. ”Det vil gøre, at du ved, hvad du er oppe imod, og evt. hvad du skal være opmærksom på at spørge ind til nu og i fremtiden”. Lars Hansen afslutter med en understregning af det limbiske systems suverænitet i forhold til den logiske hjerne: ”Hvis man ikke går via følelserne til logikken, vil følelserne forhindre logikken i at være modtagelig. Følelsessystemet er stærkere end det logiske system. Derfor handler det om også at tale til medarbejdernes limbiske system, så de får lyst til at være med på rejsen. Du kan ikke som leder fortælle dem, at de skal have lyst. De skal i sidste ende selv vælge det”.
