Dine projektdeltagere eller medarbejdere ser dig ikke nødvendigvis som leder, bare fordi du har titlen. Du skal nemlig gøre dig fortjent til at være leder, før nogle vil følge dig. Spørgsmålet er så, om du er værd at følge? Læs med, og find svaret.
Hånden på hjertet. Er du virkelig den reelle leder af dit projekt, dit team eller din afdeling? Er det dig, som sætter kursen og får alle med ombord? Er du sikker?
For selvom du muligvis har det formelle ansvar for at lede teamet, så er det ikke ensbetydende med, at projektdeltagerne eller medarbejderne ser dig som en leder, de har lyst til at følge. Ledertitlen er nemlig ikke et all inclusive-armbånd, hvor du får alle retterne serveret. At være leder er noget, man gør sig fortjent til. Og det store spørgsmål er derfor, om du er værd at følge?
Hvis du gerne vil finde årsagen til, at det forholder sig sådan, så skal du grave dybt – 75.000 år for at være mere præcis. Det er nemlig urmenneskets skyld, at situationen er sådan. Vi, homo sapiens, er ikke skabt til at følge en leder, vi ikke selv har valgt. Vi er derimod skabt til at følge den leder, som bedst sikrer os overlevelse. Den gode stifinder. Den stærke kriger. Den snu strateg. Og så er det, at problematikken opstår.
På din arbejdsplads har ledergruppen formentlig udnævnt dig. Ikke medarbejderne eller projektdeltagerne. Og det er vigtigt at forstå, at du skal vælges igen på et uformelt plan, før du reelt bliver leder af teamet.
Det fører mig frem til tre spørgsmål, som du bør stille dig selv, før du leder et nyt projekt eller et team af medarbejdere:
Lad os kigge på den første udfordring.
Hvis du er klar over, at din autoritet som leder ikke kommer med titlen, så har du allerede passeret den første forhindring. Det betyder nemlig, at du er klar over, at lederskab kræver noget mere end ”bare” hårdt arbejde og en masse tal i Excel-arket.
Enhver lederrolle er desuden todelt. Der er rollen, som er dit formelle mandat, og så er der personen. Personen er dig og den måde, du er på. Nogle ledere er for meget i rollen, andre er for meget i personen. Den gode leder finder en balance og forstår, at der er en naturlig og indbygget konflikt mellem rollen og personen, og den gode leder formår samtidig at sammensmelte den indre og ydre autoritet.
Det er i den balance, du skal få projektdeltagerne eller medarbejderne til at have tillid til dig. Du skal vise dem, hvem du er, så de stoler på dig, og du skal samtidig vise, at du er god for dem. Du er lederen, som vil varetage deres interesser og arbejde på, at I får succes sammen. Men først og fremmest, skal du selv tro på din ret til at være leder – for hvis du ikke engang selv ser dig som en leder – hvorfor skulle de andre så?
Alle drømmer om et stærkt team, som bare leverer varen. Desværre dumper drømmeteams sjældent ned fra himlen. For at opbygge et stærkt team kræver det, at du som leder forstår dynamikken i teamet. Den anerkendte forfatter, Patrick Lencioni, taler om fem dysfunktioner i et team og de elementer, som skal være på plads for at skabe et stærkt team.
Et stærkt team skal have et klart mål, som alle kan forstå – inklusiv dig selv. Du skal være sikker på den historie, du fortæller? At have styr på teamets eller projektets mål er udgangspunktet for succes.
Uden tillid er det svært at skabe resultater. Du skal derfor bruge tid på at skabe relationer og vise, hvem du er. Det er en investering i tid og interesse udover selve arbejdsopgaverne, men den betaler sig, fordi et team, som stoler på hinanden bruger mindre tid på negative konflikter og tør dele viden.
Når der er tillid, tør vi også sige vores ærlige mening, og det får langt flere gode idéer og problemstillinger frem i lyset. Du skal derfor skabe plads til diskussioner. Husk, at de fleste af os har brug for at sige vores mening – ikke nødvendigvis at få ret.
Hvis alle får lov til at sige deres mening, er sandsynligheden for, at alle lever op til den fælles aftale meget større. Resultatet er, at teamet står stærkt både indadtil og udadtil og trækker på samme hammel. Hvis du får kommunikeret formålet tydeligt, så er sandsynligheden altså større for, at teamet bakker op og udviser engagement. Engagement er vand på møllen for stærke teams.
Hvis man ikke kan gå hen til hinanden i teamet og sige; ”Hey, du laver ikke det, vi har aftalt”, så er der problemer med tillid og kommunikationen i teamet. Der skal være en ansvarlighed til stede hos den enkelte, så aftalte opgaver ikke skal trumfes igennem.
“At være leder for et projekt, et team eller en større afdeling er et spændende og udfordrende job i forandringens frontlinje”.
Når du har valgt at være leder for et (projekt)team, så har du også valgt at lede de ressourcer, du har fået tildelt udover rollen. Med andre ord bliver du nødt til at forholde dig til de enkelte personer, også selvom der opstår dårlig stemning og brok. Du kan selvfølgelig ikke være leder på andres værdier og identitet. Men du skal tage ansvar for holdning, adfærd og resultat i forhold til (projekt)teamet. Hvis du opstiller nogle klare forventninger inden for den ramme, så bliver det nemmere at skabe en god proces og dermed sikre dig succes.
Et vigtigt element i projektets eller afdelingens succes er desuden, hvordan resultatet bliver modtaget af dem, som skal leve med det. Udfordringen er her ofte tidsperspektivet, for forandringer kræver tid for at bundfældes. Du kan hjælpe den proces på vej ved at tænke over, hvordan man kan kortslutte processen og få gruppen til aktivt selv at ønske forandringen. Det kan eksempelvis gøres ved at arbejde på forandringsledelsen og kommunikationen undervejs, for det er sværere at ”smide bomben” bagefter, når projektet er færdigt.
At være leder for et projekt, et team eller en større afdeling er et spændende og udfordrende job i forandringens frontlinje, men et nemt job er der vist ingen, som påstår, det er. Du kan med fordel prøve kræfter med vores leder kurser. God vind derude!
