Et af de helt store spørgsmål i samfundsdebatten har gennem de sidste par år været, hvad vi danskere skal leve af i fremtiden? Kineserne kommer jo, ved du. Og produktionsvirksomhederne rykker ud af landet – sammen med jobbene. Skal vi satse på innovation og grøn teknologi? Svarene på ovenstående spørgsmål må være vores evne til at samarbejde og køre projekter. Her ligger en del af løsningen inden for agil projektledelse. For danskerne er faktisk rigtig gode til netop agil projektledelse. I den omskiftelige verden, vi lever i, kan agil projektledelse hurtigt blive en kæmpe forretningsfordel – det at være god til at skabe forandringsparate og fleksible projektforløb.
På Roskilde Universitet har de gennem de seneste år opbygget et forskningsmiljø omkring projektledelse. Seks forskere laver stort set ikke andet end at forske og undervise i projektledelse. Hos Mannaz har vi bl.a. samarbejdet med dem i forbindelse med vores fælles undersøgelse af projektledelsen i Danmark, som udkom i foråret 2014. En af de ledende forskningskræfter på RUC er professor Jan Pries-Heje, som er medforfatter på Projektlederundersøgelsen 2014. Han mener, at projektlederen i dag bestrider rollen som forandringsleder. For 40 år siden var projekterne styringsorienterede. I dag er de forandringsorienterede med fokus på forandringen for de mennesker, som skal bruge projektet. Det betyder, ifølge Jan Pries-Heje, at projektlederen skal mestre forandringsledelse i lige så høj grad som styring og kontrol.
Et af de elementer ved projektledelse, som forskerne på RUC har interesseret sig for, er hvilke teorier, projektlederne anvender i hverdagen? Konklusionen er, at der ikke er et entydigt svar. Der er ingen klar vinder. Projektlederne anvender nemlig situationsbestemt teori. Det giver mening for mig. For projekter og afdelingskulturer er forskellige, og one size does not fit all. Det fortæller mig også, at projektlederne er dygtige og har flere værktøjer at trække på. Jan Pries-Heje oplever, at virksomhederne ikke nødvendigvis tænker over typen af metode fra projekt til projekt. Det virker som om, processen er mere intuitiv og tager højde for virkeligheden ude i virksomhederne. Projektlederne låser sig ikke fast på en teori og en metode, som de maser ned over virkeligheden. Den fælles undersøgelse mellem Mannaz og Roskilde Universitet viste da også, at tilvalgsstrategien er det mest populære valg hos projektlederne. Danske projektledere foretrækker frivillig forandring eksempelvis via ambassadører, som er fortalere for forandringerne.
Mest populære SCRUM-værktøjer
Kilde: Projektlederundersøgelsen 2014 |
Hvorfor opstår behovet for et nyt projekt? Det kan være dårlige resultater, forældede metoder eller fornyelse af produkter. Årsagerne er mange. Det viser Projektlederundersøgelsen 2014 ligeledes. Jan Pries-Heje opfordrer virksomhederne og projektlederne til at være nysgerrige. Vil man gerne arbejde med forandringer, så skal man have mange kilder og mange indgangsvinkler. Svarene findes ikke ét sted. Der er mange sten, som skal vendes. Projektlederen skal vide, hvor projektet er født, i hvilke rammer og hvorfor? Ellers risikerer virksomhederne at gå glip af væsentlige informationer. Det stiller store krav til projektlederens evne til at kommunikere og opsamle viden. Og vi oplever også hos Mannaz, at projektlederne gerne vil styrkes kommunikativt.
Et af de resultater fra vores fælles undersøgelse, som er kommet mest bag på både Jan Pries-Heje og jeg, er, hvor udbredte de agile metoder er. Hele 40% af de adspurgte bruger agil projektledelse. En metodik, som startede i IT-branchen og siden har bredt sig som en steppeild. Resultatet er så markant, at Jan-Pries-Heje godt tør konkludere: ”Vi er førende på dette felt i Danmark. Vi er simpelthen uofficielle verdensmestre i agil projektledelse.” De agile metoder har flere åbenbare fordele. Forløbene bliver mere strømlinede, når man arbejder i korte, værdiskabende processer tæt sammen med kunden. Agil projektledelse råber samtidig på forandringer, og forandringer er der masser af i verden. De mange forandringer sætter ellers den klassiske projektledelsestrekant under pres, og det er kun de agile metoder, der reelt forsøger at ophæve projektledelsestrekanten. Samtidig er vi danskere gode til at bruge de metoder og elementer, som giver mening i et givent projekt. Som Jan Pries-Heje siger det: ”Vi er ikke fundamentalister. Og det er en god ting i min bog, for det viser evnen til refleksion.”
En af grundene til, at vi har indtaget en uofficiel førerposition inden for agil projektledelse, ligger i vores kultur. Jan Pries-Heje mener, at det er den lille magtafstand, som er nøglen til successen. Agil projektledelse har langt sværere kår i Frankrig, Kina og Rusland, fordi man fjerner magten fra den klassiske placering i hierarkiet og lægger den i teamet. Den omfordeling af magten er vi til gengæld rigtig gode til at håndtere i Danmark. Lederne tør uddelegere, og medarbejderne tør påtage sig ansvar. YES, fristes jeg til at sige. Endelig et punkt, hvor vi er bedre end de store. Vi har faktisk nogle kulturelle og faglige forudsætninger for at køre projekter, som håndterer massevis af forandringer. Og det er jo præcis sådan, at rammen er for de fleste af verdens projekter lige nu. Gennem mit arbejde har jeg kendskab til mange danske virksomheder, som satser på projektledelse, og som har en meget professionel tilgang til faget. Vi danskere har kompetencer inden for projektledelse, vi kan være stolte af og bygge videre på. Hvem ved, måske bliver det os, som skal lede kinesernes projekter gennem forandringerne?
