17. august 2024
Joakim Eriksson, tidligere Client Director
Mens organisationer er ved at finde ud af, hvordan de bedst kan arbejde i en post pandemiramt verden, er den ene ting, som alle synes at kæmpe med, usikkerhed. Udtrykket VUCA-verden (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous) har selvfølgelig eksisteret i et stykke tid, men usikkerheden ser i dag ud til at nå nye niveauer.
Behovet for at opbygge resiliens bliver ved med at dukke op, når vi taler med ledere om deres udfordringer. Der er en forståelse af, at forandring og usikkerhed er kommet for at blive, men at vi er nødt til at opbygge kapacitet til at håndtere det. Resiliens kan ses som en slags vaccine; i stedet for at håbe på, at usikkerhed og udfordringer forsvinder, bør vi forberede os ved at opbygge vores organisatoriske resiliens.
Elastisk, robust, smidig… Der er mange måder at mærke og beskrive, hvad der gør personer, teams og organisationer parate til at møde udfordringer. En dansk filosof og professor ved Copenhagen Business School, Ole Fogh Kirkeby, advarer os mod at forstå robusthed som at opruste; at blive barsk og hård.
I asiatiske traditioner bruges metaforer om egetræer og bambus ofte, når man taler om resiliens. Robust kommer faktisk fra det latinske ord for egetræ; at være godt rodfæstet, stærk og solid. Egetræer kan holde til et stort pres, men grenene vil til sidst knække, når de ydre kræfter bliver stærke nok. Bambus på den anden side er fleksibel, absorberer de ydre kræfter og springer derefter tilbage igen.
I Mannaz tror vi på resiliens som værende baseret på åbenhed, fleksibilitet og tilpasningsevne frem for at opruste. I denne artikel vil vi udforske nogle af vores erfaringer med at bygge den slags resiliens i organisationer.
Hver sektor og kunde er unik, men når man syntetiserer oplevelserne, dukker fire temaer op, som vi mener er kernen i at være resilient. Vi kalder dem “Inner compass”, “Quality connections”, “Emotional regulation” og “Learning spaces”.
Der er skrevet meget om at opbygge resiliens, og der er uden tvivl mange potentielle måder at arbejde med dette emne på. Vi vil gerne dele vores akkumulerede erfaringer fra, hvad der fungerer godt for vores kunder, på tværs af forskellige sektorer og lande.
Hver sektor og kunde er unik, men når man syntetiserer oplevelserne, dukker fire temaer op, som vi mener er kernen i at være resilient. Vi kalder dem “Inner compass”, “Quality connections”, “Emotional regulation” og “Learning spaces”.
Nedenfor vil vi gerne kort forklare disse fire områder og dele nogle tips til, hvordan du kan arbejde med dem i din organisation. Som du vil se, kan temaerne anvendes til at opbygge personlig resiliens, såvel som for teams og en organisation som helhed.
Indre kompas handler om at have et stabilt referencepunkt, du kan stole på, når tingene bliver turbulente og usikre. Dette kan være velintegrerede værdier eller en stærk følelse af formål.
Martin Seligman, den banebrydende forsker inden for positiv psykologi (forskning i trivsel og velvære), peger ofte på, hvordan mennesker, der har en dyb følelse af mening med livet, synes at være mere resiliente, dvs. oplever mindre følelsesmæssig stress, når de ydre omstændigheder er usikre. De håndterer tilbageslag bedre og kan opleve en dybere følelse af glæde og tilfredshed, selv i udfordrende situationer.
Seligmans forskning indikerer også, at denne dybere følelse af mening ofte er forbundet med at tjene noget, der er større end vores egne behov og at have et stærkt forhold til andre. Vi vil undersøge dette nærmere om lidt.
På team-niveau ved vi, at grupper af mennesker, der har en fælles følelse af formål, er bedre fasttømrede og er mere tilbøjelige til at støtte hinanden gennem vanskelige situationer. Et fælles formål eller mål fungerer som et kompas for gruppen såvel som de enkelte teammedlemmer, hvilket hjælper dem til at handle mere selvsikkert – også når virkeligheden afviger fra den oprindelige plan.
Ideen om at bruge et indre kompas til at navigere i uvished gør sig også gældende på et organisatorisk niveau. Når pludselige forstyrrelser og ændringer gør en formelt aftalt strategiplan forældet, kan en godt forankret følelse af organisatorisk formål eller mission fungere som en ledestjerne. Når vi oplever, at vores handlingsplan ikke længere er relevant, kan vi bruge vores organisatoriske formål eller mission som referencepunkt, når vi justerer ind i forhold til virkeligheden og gentænker, hvad vi nu skal gøre.
Et stærkt indre kompas kan ikke implementeres hurtigt. Det vokser frem gennem overvejelse og refleksion. Dette gør sig gældende for enkeltpersoner såvel som grupper og organisationer. Men bare det at starte processen med at reflektere og tale om, hvad der føles vigtigt for os, hvilke værdier der virkelig styrer vores prioriteringer, og hvordan vi ønsker at bidrage, får os i kontakt med det kompas, vi alle har.
Som ledere kan vi støtte denne proces ved at invitere til den slags samtaler med vores medarbejdere i vores en-til-en møder. Vi kan arbejde aktivt med vores teams for at identificere og forholde os til deres fælles formål, og vi kan tage den strategiske samtale om vores organisations værdier, formål og mission alvorligt.
Siloorienterede organisationer kæmper mere for at kunne klare forandringer i markedet, mens organisationer, hvor tværgående samarbejde er normen, lettere deler information og ressourcer på en måde, der understøtter en adaptiv adfærd.
Den verdenskendte systemtænker Margaret Wheatley siger ofte: “Uanset hvad problemet er, er fællesskab svaret”. Når vi oplever at have stærke relationer, kolleger og venner, som vi har tillid til, føler vi os mere sikre på at møde udfordringer.
På team-niveau er der masser af forskning, der viser, hvordan grupper med relationer af høj kvalitet tackler udfordringer bedre. I sine bøger “Teaming” og “The Fearless Organization” peger Harvard-professor Amy Edmondson på vigtigheden af psykologisk sikkerhed for at sikre, at mennesker får deres bedste frem på arbejdet, er innovative og gør hinanden bedre. Mange års forskning hos Google som fokuserede på at finde fællesnævnerne for højtydende teams – kaldet Project Aristoteles – endte også med at finde psykologisk sikkerhed i teams som det vigtigste element.
På et organisatorisk niveau kan quality connections være at have et stærkt netværk uden for din egen enhed. Siloorienterede organisationer kæmper mere for at kunne klare forandringer i markedet, mens organisationer, hvor tværgående samarbejde er normen, lettere deler information og ressourcer på en måde, der understøtter en adaptiv adfærd.
Opbygning af et stærkt netværk kan både handle om kvalitet og kvantitet. Kvantitet understøttes ved at sikre, at personer og teams regelmæssigt bliver eksponeret for og kommer til at arbejde med folk fra andre enheder eller endda andre forretningsområder.
Kvalitet kan understøttes til at facilitere mere personlige interaktioner selv i professionelle sammenhænge. Edgar Schein, som i flere årtier studerede ledelse og organisationskultur, taler om ‘intimitetslinjen’ som et simpelt værktøj til at diagnosticere relationer på jobbet.
I den ene ende af linjen er de rent professionelle relationer, hvor man kun taler om arbejdsrelaterede emner og ikke viser nogen interesse for personerne selv.
I den anden ende af linjen har vi private relationer, hvor kolleger også er nære venner.
Schein fandt ud af, at relationer i velfungerende organisationskulturer ofte fandt en balance mellem disse yderpunkter, det han kalder for personlige relationer. Dette betyder ikke at være venner, men at vide noget om hinanden ud over den formelle arbejdsrolle. Ved at vise en vis interesse for andre kollegers personlige interesser, livserfaringer osv. kan vi bedre forstå hinanden, og bygge et fundament for tillidsfulde relationer.
For at kunne navigere godt i uvished er vi nødt til at praktisere det, der i psykologien kaldes for negativ evne. Det vil sige at have evnen til at være i ubehagelige følelser uden at blive reaktiv eller få tunnelsyn.
Som mennesker er vi programmeret til at undgå usikkerhed. Fra et evolutionært perspektiv var usikkerhed ikke godt for overlevelse, og vi har derfor en indbygget præference for forudsigelighed. I tider med forandring og usikkerhed kan denne ubevidste programmering udspille sig som at holde fast i gamle vaner, fastholde vores egne antagelser eller ønske hurtigt og absolut svar på komplekse spørgsmål.
For de fleste af os skaber usikkerhed en følelse af ubehag, som igen aktiverer selvbeskyttelse. Når vi føler os ængstelige for fremtiden, er vi tilbøjelige til at gribe efter, hvad der føles trygt frem for at åbne op for nye muligheder. Desværre står dette ofte i stærk modsætning til det, der faktisk er nødvendigt for at klare nye forandringer godt.
For at kunne navigere godt i uvished er vi nødt til at praktisere det, der i psykologien kaldes for negativ evne. Det vil sige at have evnen til at være i ubehagelige følelser uden at blive reaktiv eller få tunnelsyn. For at surfe på forandringens bølger skal vi være i stand til at sætte vores vanetænkning og følelsesmæssige autopiloter på pause længe nok til, at vi kan åbne for hvad, der måtte komme.
På et personligt plan betyder det, at vi lærer os selv bedre at kende, herunder vores følelsesmæssige triggerpunkter og vores fordomme. Ved at forstå vores mentale mønstre bedre, bliver vi mindre overraskede og kontrollerede af dem, når vi befinder os i vanskelige situationer.
At arbejde seriøst med personlighedsprofilering og feedback-værktøjer i kombination med coaching kan være en måde at øge selvbevidstheden på. Forskellige former for mindfulness-praksis har også vist sig at have positive effekter på følelsesmæssig regulering og evnen til at klare stressende situationer.
På teamniveau kan usikkerhed vise sig som konflikter og polarisering. Følelsesmæssig regulering er i denne sammenhæng en gruppes evne til at tale åbent om spændinger, få konflikter ud i det fri og håndtere dem på en fornuftig måde.
For at støtte teams hen imod større resiliens kan det være meget gavnligt at give dem støtte og træning i det, forsker i lederskab Brené Brown kalder for ‘rumbling tools’. Det er ikke fraværet af konflikt, der betegner et resilient team, men derimod tilliden til, at teammedlemmerne godt kan håndtere spændinger, når de dukker op.
Hovedformålet med et læringsrum er at give alles erfaringer, perspektiver og ideer mulighed for at dukke op og blive set og hørt.
At gennemgå forandringer og usikkerhed vil betyde, at organisationen og dens medlemmer skal lære og tilpasse sig nye måder at arbejde på. Mange ideer vil cirkulere i organisationen, men de bliver ikke nødvendigvis syntetiseret til nye omfattende planer og procedurer.
For at en organisation virkelig kan lære og tilpasse sig, skal der skabes plads til refleksion, læring og syntetisering af nye ideer. Disse læringsrum kan ske spontant, men mere oftest skal de oprettes og faciliteres.
Et læringsrum har typisk disse nøglekarakteristika:
Hovedformålet med et læringsrum er at give alles erfaringer, perspektiver og ideer mulighed for at dukke op og blive set og hørt. Dette bygger på principperne for kollektiv intelligens, at alle teammedlemmer fanger bidder af data om, hvad der foregår, og når deres input samles, bliver en mere fuldstændig forståelse af den aktuelle situation og det aktuelle potentiale synlig.
Læringsrum kan skabes i mange former. Det kan være at afsætte tid på det ugentlige teammøde til at dele erfaringer fra kundeinteraktion, arrangere månedlige refleksions- og brainstorm-sessioner på tværs af afdelinger eller eksterne heldagssessioner, hvor teammedlemmerne kan træde ud af deres operationelle tankegang og sammen skabe mening om, hvad der er sker i branchen og deres organisation.
At skabe gode læringsrum kræver afregning af tid, men også god facilitering. Der er mange metoder og værktøjer at vælge imellem, når man vil facilitere en læringssamtale, og som leder kan du vælge at bruge en erfaren facilitator, som ikke er et almindeligt medlem af dit team. Dette kan især være nyttigt, når du skal udforske vanskelige emner. Når du som leder selv påtager dig rollen som facilitator, så husk at holde let på dine egne meninger og sørg for at respektere alles erfaringer og perspektiver.
At skabe rum for læring er lige så vigtigt på det personlige plan. Mange af os er så fokuserede på at handle hurtigt og skabe resultater, at vi sjældent holder pause for at zoome ud og reflektere over, om det, vi har travlt med, er effektivt, hvad de langsigtede konsekvenser af vores handlinger er, eller om der måske er bedre måder at arbejde på.
Når vi faciliterer lederudviklingsprogrammer, anbefaler vi altid deltagerne at afsætte tid regelmæssigt til individuel refleksion. Dette kan være at genbesøge dine personlige mål en gang om måneden, reservere 10 minutter om ugen til at skrive i en dagbog eller bruge de sidste par minutter af en arbejdsdag på at reflektere over, hvad der gik godt. Nye perspektiver og reel læring dukker ofte op i hullerne mellem handlinger.
