Større projektmodenhed vil hjælpe Energisektoren i en aktuel, grøn omstilling

Respondenternes vurdering er, at Energisektorens projektmodenhed halter efter andre brancher, konkluderer rapporten ’Projektledelse i en foranderlig verden’ gennemført i 2023 af Mannaz og RUC (v. Professor Jan Pries-Heje).

Havvindparker, solenergiparker, udskiftning af Tyra-platformen i Nordsøen, energi-øerne (i Nordsøen og ved Bornholm), Power to X-projekter, grøn brintforbindelse til Tyskland og projekter med CO2 -lagring er blot nogle af de store projekter, som Energisektoren styrer. Danmarks grønne omstilling og forsyningssikkerheder således direkte afhængig af Energisektorens store projekter, og det er derfor særlig problematisk, at lige netop denne branches projektmodenhed halter efter andre brancher.

Samtidig er Energisektoren afhængig af rettidige godkendelser fra myndighederne og anden sagsbehandling, og det er derfor problematisk, at både offentlig forvaltning og administration også ligger lavt i nedenstående tabel. Det hjælper givetvis ikke sektoren med at realisere dens målsætninger om at skabe grøn energi de kommende år.

En højere projektmodenhed er et værdifuldt bidrag til højere projektsucces. Forsinkelser og fordyrelser kan med de helt store projekter være af betydelig størrelse og lede til tab af tillid fra investorer og andre interessenter … og i værste fald betyde, at den grønne omstilling i Danmark udsættes.

Det handler også om at håndtere (stor) kompleksitet. Her beskrev lektor Magnus Rotvig Perlt Hansen og Prof. Jan Pries-Heje ’Projektledelse i en foranderlig verden’ en række tilgange, der kan anvendes. En større grad af projektmodenhed får ledelsens øjne op for at bringe disse tilgange til kompleksitet i spil.

I Mannaz arbejder vi efter en 5-trins-model (se illustration) i forhold til at højne projektmodenhed.

Hvis man ligger ‘for langt nede’ i projektmodenhed i forhold til mængden og omfanget af organisationens projekter, kan man opleve:

• Store budgetoverskridelser
• Store forsinkelser
• Vanskeligheder ved både at holde driften i gang OG porteføljen af projekter, idet samme ressourcer skal dække begge områder
• Utilstrækkelig ledelsesindsats i projekterne kan betyde konflikter med kunden

Man bør analysere stadiet på organisationens projektmodenhed set fra ledelsens, projektledernes og projektdeltagernes synspunkter (muligvis også fra bestyrelsens synspunkt). Det kan give et værdifuldt og neutralt billede af den øjeblikkelige situation.
Derefter kan man igangsætte en eller flere indsatser for at højne projektmodenheden:

• Træning af projektets styregruppe. Dette arbejde er ofte meget anderledes end ’almindelig ledelse’, da formålet er at højne projektsuccesen og ikke at kontrollere projektlederen. Styregruppe-faglighed er en helt særlig disciplin, hvor styregruppen skal understøtte projektlederen og projektet.
• Kategoriser projekterne – for eksempel efter risiko eller kompleksitet i A, B, C og D-projekter. Det sikrer, at de bedste folk og ledelsen bruger deres energi på det mest kritiske projekt, hvorimod de mindre komplekse projekter kan bruges som ’training ground’ for mindre erfarne folk og med langt mindre ledelsesbevågenhed og -indsats.
• Vælg projektmodel, da ’Projektlederrapporten’ viser, at det højner brugen af en række særdeles værdifulde værktøjer; såsom risikoanalysen. Man får simpelthen et landkort til at gennemføre projekter, som sikrer, at der ikke vælges for mange ’nemme’ løsninger undervejs.
• Træning af projektlederne, herunder i samspillet med ledelsen, er også væsentligt. Det er med til at sikre en bedre videndeling mellem projekterne, da man både taler samme sprog og har en mere effektiv ledelse af projekterne.
• Træning af projektets deltagere. De skal levere arbejdet i projekterne og er derfor uundværlige, men de har ofte andre opgaver i driftsorganisationen, som konkurrerer om deres tid og energi, og som ikke nødvendigvis har samme kritikalitet, tidsramme mv. som projektet har.
• Overvej systemunderstøtning af projekterne og porteføljen af projekter. IT kan virkeligt give et stort løft, lette rapporteringen, og de nyeste værktøjer har tillige nogle yderst anvendelige AI-faciliteter til blandt andet risikoafdækning.

Det vigtigste råd i forhold til at styrke projektmodenhed er, at ledelsen skal gå forrest og ikke regne med, at problemet er løst med et snuptag. Det kræver masser af øvelse og vedholdenhed at lykkes med de store og komplekse projekter. Men i sidste ende er det besværet værd, hvis Danmark skal lykkes med den grønne omstilling.