5. juli 2018
Af Julie Ring-Hansen Holt, journalist
Mange projektledere siger, de anvender den agile metode, men Projektlederundersøgelsen 2018 viser, at de fleste kun anvender få af de agile praktikker. Derfor gemmer der sig et stort uudnyttet potentiale, mener projektlederkonsulent fra Mannaz.
Det er tydeligt, at den agile bølge ruller. I den nye projektlederundersøgelse, som er udarbejdet af Roskilde Universitet og Mannaz, har 60 % af de adspurgtes virksomheder i større eller mindre grad arbejdet med de agile metoder. Til sammenligning lå tallet på 40 % ved forrige undersøgelse i 2014.
Forklaringen kan muligvis findes i projektledernes overordnede svar på, hvordan tilstanden i deres projekter er lige nu. Som generel udfordring er kompleksitet nemlig røget op på en andenplads sammenlignet med en ottendeplads i 2014.
”Agil er netop en anden måde at håndtere kompleksitet på end at planlægge sig ud af det, så det giver måske en indikation af, hvorfor det agile vinder frem,” siger konsulent i Mannaz Dirk Bredgaard Bucka-Lassen.
Samtidig viser undersøgelsen, at besparelser ikke er det primære formål med at anvende de agile metoder. I top-3 ligger derimod bedre håndtering af forandringer (59 %), hurtigere levering (51 %) og bedre alignment mellem forretning og projekt (35 %). Det glæder konsulenten.
”For det er dér, fokus primært bør ligge. Det er tydeligt, at kun få oplever reducerede projektomkostninger ved at benytte agile metoder, fordi metoderne giver mere effekt på kundeværdi og lønsomhed. Derfor bør det være de andre grunde end økonomiske besparelser, der driver én til at anvende agile metoder,” siger han.
I alt har 1.740 svaret på undersøgelsen – primært projektledere med over syv års projekterfaring. I forhold til hvad de generelt ser som formålet med at vælge agil, stemmer deres oplevelser nogenlunde overens med, hvad de rent faktisk har fået ud af at arbejde agilt. Ca. 35 % af dem, der har arbejdet agilt, svarer, at de har opnået bedre alignment mellem forretning og projekter, ca. 33 % svarer, at de har fået accelereret produktleveringen, og ca. 34 % svarer, at de er blevet bedre til at håndtere ændringer i prioriteterne.
Grunden til, at virksomhederne ikke opnår det fulde udbytte af at arbejde agilt, skal ifølge Dirk Bredgaard Bucka-Lassen findes i nogle af de andre svar i undersøgelsen. Scrum er ligesom i 2014 den mest udbredte metode, der anvendes. Men når man dykker ned i, hvilke dele af Scrum projektlederne anvender, viser det sig, at ca. 44 % ikke bruger Sprint-planlægningsmøder, ca. 47 % bruger ikke Scrum Boards, og ca. 47 % har ikke daglige stand-up-møder, hvilket ifølge konsulenten er foruroligende.
”Jeg har svært ved at forstå, hvordan nogen kan sige, de kører Scrum, når de ikke kører Scrum Board eller Backlog, som er helt fundamentalt for Scrum. Jamen, så er det ikke Scrum,” slår han fast.
I stedet mener Dirk Bredgaard Bucka-Lassen, at mange nok nærmere anvender det, han kalder ”Scrum, but”, hvor man plukker lidt i praktikkerne.
”Det er et problem. For hvis du vælger at køre agilt og bruge Scrum, er der en kritisk masse af praktikker, du bliver nødt til at anvende, hvis du vil have fordelene af agil,” siger han og sammenligner det med begrebet ”shuhari” fra japansk kampsport. ”Shu” er den fase af din læring, hvor du udelukkende adlyder teorien og praktikkerne. ”Ha” er fasen, hvor du begynder at frigøre dig og måske improvisere lidt. Og endelig er ”ri” den fase, hvor teknikker og praktikker er blevet naturlige, og man bliver ét med selve ideen.
”Der er meget få, der svarer, at de altid anvender agil, så jeg tror ikke, den manglende brug af Scrum-praktikker skyldes, at de er i ´ri´-fasen. Så det ser ud til, at der er en masse potentiale i at tilegne sig flere af praktikkerne”, siger konsulenten.
En af de store barrierer for at køre fuldstændig agilt og høste alle fordelene ved det er, at mange virksomheder er nødsagede til at putte eksempelvis Scrum ind i en klassisk kontekst. Men at blande den plandrevne og analyserende metode med den agile kan give konflikter, hvis ikke ledelseslaget tilegner sig nogle nye metoder til styring, som passer til det agile.
Når man ser virksomhedernes modenhed til dette i undersøgelsen, så er der næsten 38 %, der svarer, at de slet ikke er parate til at droppe klassiske elementer såsom kontrol af projekter gennem milepæle, faste specifikationer og kontrakter. Og det er et problem ifølge Dirk Bredgaard Bucka-Lassen.
”Man ville få mere ud af sit agile arbejde, hvis man kunne give slip på den type kontrol, fordi det binder et projekt og flytter fokus over på processucces i stedet for på at levere så meget værdi som muligt. Kompleksitet betyder, at vi bliver klogere undervejs, og det kræver, at vi ikke binder os for tidligt. Vi skal være parate til at ændre retning, hvis omstændighederne ændrer sig, eller kunden (eller virksomheden) ændrer mening undervejs,” forklarer han.
I projektlederundersøgelsen er det projektlederne, der vurderer deres egen virksomhed, og Dirk Bredgaard Bucka-Lassen mener, at svarene tyder på, at projektlederne ikke mener, at ledelsen er helt moden til at omfavne det agile og droppe den klassiske tilgang til projekterne. Ledelsen vil gerne have fordelene – ud fra en idé om, at det kun påvirker medarbejderne.
”Men hvis man vil have det fulde udbytte af det agile, skal ledelsen også ændre sig,” afslutter konsulenten.
Projektlederundersøgelsen er foretaget af Mannaz og Roskilde Universitet. Undersøgelsen dykker ned i nogle af de mest aktuelle emner inden for projektledelse, såsom kompleksitet, agilitet og projektgevinstrealisering. Den er en af de mest dybdegående undersøgelser, som i år bygger på svar fra 1.740 respondenter, der bredt repræsenterer forskellige brancher, projekttyper og projektroller.
Fakta om respondentgruppen:
Læs mere om og downloade undersøgelsen
