11. januar 2013
Mogens Mikkelsen
Situationen er følgende: Alle i projektet har arbejdet hårdt for at skabe det nye produkt. Nyheden er: Der er sket en ændring, som verden har ventet på. Nu skal produktet lanceres og bruges. Tiden er inde til at skabe værdi af investeringen i projektet. Og så er det, at man støder på den evindelige modstand.
Alle projektledere kender til det. Vi har nemlig alle stødt på sætninger som: ”Det har vi ikke tid til nu”, ”Det duer ikke”, ”Det har vi prøvet” og så videre og så videre. Afvise modstanden som vrøvl kan man ikke. For det store problem er, at nogle gange har modstanderne ret i deres protester – andre gange ikke. Ofte hersker der en stemning af, at modstanderne af det nye har ret i deres protester, indtil det modsatte er bevist. Det kan være svært som projektleder at fægte sig igennem denne jungle af indsigelser.
Heldigvis findes der værktøjer, som kan hjælpe dig med at overbevise modstanderne. Artiklen her giver et par ideer til, hvordan det kan blive lettere – bare lidt. Den sætter nemlig fokus på projektlederens rolle som coachende samtalepartner. Men før vi kommer til den del, så lad os starte med en historie om en elefant. Elefanter har en fantastisk hukommelse og ligner på det punkt mennesket. En sådan hukommelse er en fantastisk ting – på nær når den ikke er det. Sådan er det også for elefanter. Hvis man har set de indiske arbejdselefanter eller været en tur omme bag et cirkus, så har man måske bemærket, hvordan elefanterne er lænket – ofte ikke særligt forsvarligt til en sølle lille pæl. Det besynderlige er, at selv om en stor elefant sikkert nok kunne rive sig fri, så forsøger den slet ikke. Hvorfor? Svaret er, at elefanten er fanget af sin viden. Den er bogstavelig talt lænket af sin egen lærdom. For at forstå dette, skal vi tilbage i tiden og se på den, da den var en lille kåd elefant, som var blevet lænket for første gang. Den kæmpede for sin frihed lige indtil, bestræbelserne gav den for mange smerter i benet.
“Som projektleder må man med snuhed og snilde finde en måde at motivere elefanten til selv at ville prøve igen.”
Med årene er den lille elefant blevet både stor og stærk, men den står stadig stille, når den får kæden på. Læresætningen eksisterer stadig i elefantens hukommelse. Elefanten har en begrænsende overbevisning, men den ved ikke, at det kun er en overbevisning. Den gamle viden bliver ikke opdateret med de nye vilkår, som for det første er, at elefanten er større og stærkere nu. For det andet kan omgivelserne være ændret – jorden er blødere, pælen er rådden eller kæden er rusten. Der kan være sket alt muligt, siden elefanten sidst prøvede at frigøre sig, som burde motivere elefanten til at prøve igen. Men det sker bare ikke. Projektledere møder mange elefanthistorier i løbet af et projekt. Det kan ikke være anderledes. Projekter indebærer pr. definition noget nyt, og hver gang noget nyt bliver foreslået, myldrer elefanterne frem. Nye udfordringer vil altid blive mødt af de gamle overbevisninger.
Den store udfordring er at adskille faktuel opdateret viden fra elefanthistorierne. Nogle gange er modstanden mod ændringerne berettiget – andre gange er den ikke. I mange tilfælde kan man først få dette endelig afgjort ved at prøve igen. Men som i tilfældet med elefanten, så sker det bare ikke. Eller i det mindste ikke af sig selv. Hvis man har stjerner nok på skulderen, kan man måske få elefanten i bevægelse ved simpelthen at give den en ordre. Der er dog to problemer. Det ene er, at elefanter er tykhudede, og den kunne finde på at afvise ordren. Det andet problem er, at projektledere ofte har for få stjerner til at kunne afgive en ordre med tilstrækkelig tyngde. Som projektleder må man med snuhed og snilde finde en måde at motivere elefanten til selv at ville prøve igen.
Et afgørende trick for at få elefanten til at prøve igen er at få den til at opdage, at den muligvis har taget fejl. For at lykkes med det trick, er der brug for, at elefanten opdager, at det, den førhen troede på som en erfaringsbaseret sandhed, muligvis kun er en begrænsende overbevisning. En overbevisning, hvor holdbarhedsdatoen er overskredet, og derfor burde udfordres igen. Dilemmaet er, at man jo ikke med 100 % sikkerhed kan vide, at elefanten kommer fri. Vi ved kun, at der er god grund til at prøve igen og vel at mærke prøve helhjertet, for ellers er det sikkert lige meget. I det følgende kommer først en advarsel og derefter et par anbefalinger til, hvordan dialoger om elefanthistorierne kan gribes an.
Som lovet en advarsel. Spørg endelig IKKE: ”Hvorfor?” Det er fristende at spørge: ”Hvorfor kan du ikke det? Men hvis elefanten lige har sagt: ”Det kan jeg ikke” eller en tilsvarende sætning, og man så spørger den: ”Hvorfor ikke?”, så tvinger man rent faktisk elefanten til at finde på ”logiske” forklaringer på dens ”ulogiske” adfærd. Når elefanten først har leveret disse søforklaringer, så er der blot endnu mere, der skal ”ryddes op” inde i elefantens hoved. Som projektleder bør man huske, at ”hvorfor-spørgsmål” er super godt til målafklaring, fordi spørgsmålet afdækker motiverende grunde til at forfølge projektets mål. Omvendt er ”hvorfor-spørgsmål” det rene gift for ændringsprocessen ved afklaring af modstand mod forandringer. I stedet for ”hvorfor”, er det meget bedre at spørge: ”Hvad skal der til for at… ?”
I tilfældet med elefanten er det nok for tidligt at stille dette spørgsmål, for den tror endnu ikke på, at det er muligt at komme fri. Derimod kunne man starte et helt andet sted, når den kommer med sin indvending om, at den ikke kan. Prøv med: ”Er det noget, du tror, eller noget du ved?”. Det smarte ved spørgsmålet er, at elefanten muligvis vågner op og siger: ”Nå ja, tak fordi du spørger, det er da vist bare noget, jeg troede. Måske skulle jeg prøve igen”. Fint, så er vi igen venner med forandringen. I andre tilfælde svarer elefanten: ”Det er noget, jeg ved”. Dette er faktisk også fint, for nu er banen kridtet op til det følgende spørgsmål: ”Hvordan ved du, det passer?” (Bemærk brugen af ordet hvordan og ikke hvorfor. Vi ønsker fakta, ikke søforklaringer). Nu bliver elefanten nødt til at overveje, hvor den har sin viden fra. Når den så har fortalt den rørende historie fra dens barndom, kan man spørge elefanten: ”Er der noget, som er anderledes nu?” Det sidste spørgsmål får forhåbentligt elefanten til at se situationen for sig, som den er vist herunder:
Det afgørende er, at der er forskel mellem ”sidste gang, noget blev prøvet” og nu. I tilfældet med elefanten er dens vægt, muskler og muligvis også kæden samt pælen forandret. Forskellene i projektverdenen kan være en ny afdelingschef, andre prioriteringer, leverandørskift, ny teknologi, større viden på området, kraftigere krise, andre konkurrenter og så videre og så videre. Alt for mange forandringer bliver ikke realiseret, fordi vi ikke får opdateret vores viden om, hvad der er muligt for os selv eller for virksomheden, nu. Det er nok også på sin plads at komme med endnu en advarsel. Elefanter er voldsomme dyr. Man skal være varsom. Hvis man som ung projektleder kommer drønende ind i en afdeling, der skal forandres, og spørger: ”Er det noget, I tror eller ved”. Så vil snablerne blive løftet faretruende højt. Når man arbejder med elefanthistorierne, skal man nemlig først sikre sig en god stemning og følelse af sikkerhed. Dernæst skal man sørge for, at der er tid og plads til at gøre eksperimenter. Endelig skal man huske, at man ikke nødvendigvis selv har ret. Det kan jo være, at elefanten rent faktisk ikke kan komme fri.
Ud over at udpege forskellene mellem sidste gang og nu, kan man også gå på elefantjagt bevæbnet med andre verbale våben. Det næste forslag tager afsæt i forskellen mellem problemer og vilkår. Det gode ved et problem er, at det kan løses. Vilkår må man derimod lære at leve med. Man kan sige, at den lille elefant først troede, at fangenskab var et problem, den kunne løse. Den kæmpede, indtil den opdagede, at fangeskabet var et vilkår. Den overså blot, at det kun var et vilkår for små elefanter. Da den var blevet stor, troede den stadig, det var et vilkår og gjorde derfor ikke noget for at løse problemet. Et projekt er i alt sin enkelthed, at vi har taget noget, der tidligere var et vilkår og har gjort det til et problem, som vi leder efter en løsning på. Meget forandringsmodstand bygger på, at nogen tror, at det, som var gyldigt i fortiden, stadig er et vilkår, der vil/kan/skal/bør fortsætte. For at overvinde denne modstand kan man måske spørge elefanten: ”Hvis dette var et problem, der kunne løses, hvad skulle vi så prøve for at løse det?” Det er et trick-spørgsmål, der lokker elefanten til at kikke på løsningsmuligheder frem for de begrænsninger, som den tidligere har beskæftiget sig mest med.
“Der er helt sikkert også grund til at gå på elefantjagt inden for projekternes mure.”
En anden måde at overvinde modstand på er ved at få elefanten til at længes. Hvis længslen er stærk nok, er ingen kæde tilstrækkelig stærk. Hvis man længe nok snakker om fordelene og glæderne ved friheden, så vil elefanten før eller siden prøve at komme fri. Denne metode henviser meget forandringslitteratur til. Men metoden er ikke problemfri. En elefant med stor frihedslængsel, der ikke kan komme fri, er blot en ulykkelig elefant. Denne metode kan derfor kun anbefales, hvis man er helt sikker på, at elefanten rent faktisk kan komme fri. Det er måske et lovligt stort ansvar at påtage sig som projektleder? Derfor er de to forrige metoder i mange tilfælde bedre. I starten af artiklen rettede jeg opmærksomheden mod modstanderne uden for projektet. Men der er helt sikkert også grund til at gå på elefantjagt inden for projekternes mure. Som projektleder bør man selvfølgelig også kunne holde spejlet op for sig selv. Så hvis du siger, at du ikke har nogen begrænsende over¬bevisninger, så er jeg fristet til at spørge dig: Er det noget du tror, eller noget du ved?
