20. april 2023
Af Magnus Ramdén, Senior konsulent, Mannaz
Ingen går på arbejde med intentionen: “I dag skal jeg samarbejde rigtig dårligt.” Og alligevel sker det hele tiden. Måske bliver der iværksat et teamudviklingstiltag, som får nogle til at stille det ledende spørgsmål: Skal vi udvikle teamet eller få lavet noget arbejde? Når det, det egentlig handler om, er at ved at udvikle teamet får man lavet noget endnu bedre arbejde. Lad os se på et samspil mellem projektledelsens leverancestyrke og teamets udvikling.
Der findes mange remser og lister, man kan bruge som hjælp til at huske, hvad man bør gøre i forskellige situationer. I mit arbejde med at uddanne, træne og vejlede projektledere, styregrupper og projektgrupper har jeg valgt: Tydelighed – Transparens – Tillid.
Jeg vil i denne artikel præsentere mine tanker om, hvordan disse nøgleord kan kombineres med projektarbejdsformen og Susan Wheelans IMGD-model for gruppers udvikling (Integrated Model of Group Development). Wheelans forskningsbaserede model er den måske mest etablerede til at beskrive, hvordan vi opfører os, når vi arbejder sammen. Fra første fases søgen efter tilhørsforhold og tryghed (og ret lav effektivitet) til fjerde fases produktive arbejde.
Når vi mødes i et nyt samarbejde, befinder vi os først i fasen ”Tilhørsforhold og tryghed” i Wheelans IMGD-model. Men hvad betyder det? Tilhørsforhold og tryghed til hvad? Vi tolker teamets opgave forskelligt og har forskellige tanker om, hvordan vi bedst tager os af arbejdet – og af hinanden. Det, som er krystalklart for den ene, er uklart for den anden. Og så begynder vi at diskutere.
Når så teamets mest utålmodige medlem siger: “Ja ja, men nu skal vi altså i gang!”, så er det min erfaring, at de andre i teamet har brug for at vende problemstillingen lidt mere for at kunne danne sig en holdning. Her kan de grundlæggende og definerende problemstillinger i projektarbejdsformen være til stor hjælp, i særdeleshed de problemstillinger, som skaber tydelighed omkring, hvorfor vi er et team. Når vi alle tolker såvel opgaven som hinandens roller på samme måde, er det muligt at føre en konstruktiv dialog fremad i IMGD-modellen.
Vi tolker teamets opgave forskelligt og har forskellige tanker om, hvordan vi bedst tager os af arbejdet – og af hinanden
Mange har forudfattede meninger om projektarbejdsformen. I bedste fald tænker vi, at den er lineær, veldefineret, forudsigelig og sjov. Men i værste fald administrativ, formaliseret, umotiveret og uklar. Projektarbejdsformens værktøjskasse indeholder ofte mange skabeloner og tjeklister på en intern webside. Disse værktøjer har en vigtig rolle, men mange af dem er utrolig detaljerede, og der er stor risiko for, at man alt for tidligt ender på et for dybt detaljeniveau – i mange tilfælde på bekostning af de store linjer.
Risikoen for detaljestyring bliver overhængende, hvilket har negativ indvirkning på teamets udvikling. Jeg har mødt og trænet mange teams, som med projektarbejdsformens hjælp tidligt har kunnet fokusere på de store linjer og de overordnede rammer. Og det er jo den konkrete udmøntning af dette, vi skal være tydeligere omkring og være enige om for at kunne blive et mere effektivt team. Det vil sige, at vi, som sidder i det samme team, mener det samme, når vi svarer på de klassiske projektspørgsmål:
Når vi sammen er kommet frem til svar på spørgsmålene, har vi skabt forudsætninger for at kunne justere svarene. For vi kommer til at ændre os i løbet af processen. Men uden en tydelig start bliver det svært. Hvis vi har sat et tydeligt mål, kan vi flytte det. Hvis vi har defineret en tydelig rolle, kan vi ændre den. Hvis vi har startet et tvivlsomt projekt, kan vi afbryde det. Ellers er der stor risiko for, at vi taler forbi hinanden og sidder fast i den anden fase i Wheelans IMGD-model: ”Opposition og konflikt”.
I den anden fase skal meningsforskelle frem i lyset, og det er også her, mange teams ofte kører fast. For at komme videre kræves der transparens om mål, roller og ansvar – alt det vi sammen er blevet enige om og har været tydelige omkring i den foregående fase.
Transparens stiller krav til åbenhed, visualisering, tilgængelighed og konkretisering – alt sammen for fortsat at kunne holde fokus på en konstruktiv dialog på vej mod den forjættende tredje fase med det tillokkende navn: ”Tillid og struktur”.
Tillid kommer ikke af sig selv. Man kan ikke beslutte eller beordre den. Vi har brug for at skabe sikkerhed i teamet ved at:
Ved at tage udgangspunkt i en tydelighed omkring, hvorfor vi er et team med en specifik opgave og via en transparent vej gennem meningsforskellene, kan tilliden vokse frem. Strukturen har vi fået hjælp til fra projektværktøjskassen, og teamet kan udvikles til et effektivt team. Et team, som måske endda har fået færten af den tillokkende fjerde fase i IMGD-modellen: ”Arbejde og produktivitet”.
