8. februar 2019
Af Julie Ring-Hansen Holt, journalist
Som projektleder får du nemt rollen som koordinator eller sagsbehandler. Men det gavner hverken projektet eller organisationen. I stedet skal du stille krav til ledelse og styregruppe, så dit team har de bedste rammer og betingelser – og du selv undgår at skulle rydde op. Læs med nedenfor.
Langt over halvdelen af alle projekter overskrider enten tid eller budget. Selvom du er en garvet projektleder, er du måske stadig ikke god nok til at styre styregruppen og lede ledelsen, mener associeret konsulent hos Mannaz Henrik Heeris. Måske er din organisation ikke helt moden til at køre projekter, men så er det din opgave at stille krav opad, selvom din rolle ikke på forhånd har et indbygget mandat.
”Du skal til at opføre dig mere som en administrerende direktør i stedet for en koordinator,” siger konsulenten, der slår fast, at problemerne ender hos dig, hvis ikke du helt fra begyndelsen stiller krav til de rammer, du får tildelt.
”Hvis ikke projektlederen bliver superskarp til at udfordre projekttrekanten, får han bare de medarbejdere, ledelsen mener kan undværes, og så kører det i hegnet.”
Den metode er ifølge Henrik Heeris helt forkert. For det er generelt projekter, der skaber udvikling og merværdi i virksomheden, og hvis ledelsen vil have det, må den give projektlederne magten. Men så skal projektlederen også forstå at tage magten, for det er ikke noget, man bare får, pointerer han.
“Hvis medarbejderne i teamet ikke er motiverede, må de væk, for ellers kan projektlederen ikke løse opgaven.“
Styregruppens opgave er at træffe beslutninger. Derfor bliver første opgave for projektlederen at lave et beslutningsoplæg og gøre opmærksom på, hvilke ressourcer der er behov for. Som projektleder kan du i oplægget anbefale forskellige løsninger og ridse konsekvenserne af løsningerne op. Du skal også gøre opmærksom på, hvad konsekvensen er, hvis der ikke bliver truffet en beslutning. For ellers bliver det dig, der skal rydde op bagefter.
En anden vigtig pointe at skyde ind fra begyndelsen er, at det er legitimt at skifte medarbejderne ud undervejs. For du kan ikke vide med sikkerhed, hvordan projektet udvikler sig, og om medarbejderne kan det, de skal, og er motiverede, understreger Henrik Heeris.
”Hvis medarbejderne i teamet ikke er motiverede, må de væk, for ellers kan projektlederen ikke løse opgaven. Projektledere derude bruger enormt meget tid på ’brokkehoveder’ og folk, der ikke vil. Så med det mandat, projektlederen har, skal han primært bruge tiden på dem, der vil,” siger konsulenten.
”Det er nemmere sagt end gjort, men jeg ser mange projektledere, der går ned på grund af de uafklarede spørgsmål, som ender med at blive projektlederens problem. Så det her er vigtigt,” siger han og stiller ultimatummet: Placér ansvaret for motiverede projektdeltagere i linjeorganisationen.
“Fra begyndelsen skal du have en klar aftale med styregruppen om, at forhandling om balance i projektet sker løbende.”
Når teamet er på plads, og det er tid til at eksekvere, er det typiske scenarie, at du får udstukket et budget, et scope og en tidsramme. Så er det op til dig at overholde rammerne.
”Når forudsætningerne ændres, skal projektlederen ikke blot acceptere, men gå tilbage til teamet og drøfte, hvad der er realistisk, og så komme tilbage til styregruppen med sit bud på, om der mangler ressourcer et sted, om tidsplanen skal rykkes eller indholdet justeres,” siger Henrik Heeris.
50 procent af projekter fejler allerede dér. En god projektleder skal forhandle sit mandat fra milepæl til milepæl. Du skal ikke love noget, du ikke kan holde. Planen skal udarbejdes sammen med deltagerne i teamet, så de også føler ejerskab for projektet.
”Det er sjældent, at man i starten kan overskue, om tid, indhold og budget kommer til at holde. Derfor skal man fra begyndelsen have en klar aftale med styregruppen om, at forhandling om balance i projektet sker løbende,” forklarer konsulenten.
Ifølge Henrik Heeris skal projektledere være meget mere autoritære opadtil. Du skal så at sige styre frem for at give status. Mange møder med ledelsen går ud på, at projektlederen giver en status. Men det er ret uinteressant, mener konsulenten.
”Hvis planen er skredet, men man har styr på det, skal man ikke bruge en masse tid på at forklare hvorfor. Man skal hellere tale om, hvilke beslutninger ledelsen skal tage, for at andre områder ikke skrider op til næste møde.”
Det kræver, at du tør udfordre din styregruppe og organisation.
”Du skal forstå, at styregruppemøder er projektlederens og ikke styregruppens, hvilket mange styregrupper desværre endnu ikke helt har forstået,” siger Henrik Heeris.
Hvilken ledelsesstil, du lægger for dagen til opstart og eksekvering, er et spørgsmål om temperament. Det er vigtigt, at du finder din egen stil for at bevare troværdigheden.
Men Henrik Heeris mener, at du under alle omstændigheder må begynde med at definere mening og nødvendighed for projektet, så teamet er med på, hvorfor de er her.
Dernæst handler det om at skabe relationer i teamet. Jo bedre du er til at skabe relationer, des bedre bliver projektets resultat. Du er enormt afhængig af, at folk kan arbejde sammen. Så dyrk fællesskabet og del, hvad du ved og ikke ved. Folk er generelt godt uddannede i dag. Det er dit team, der er specialisterne. De ser dig højst sandsynligt ikke som deres leder, men som en samarbejdspartner.
”Projektlederen skal skabe en fornemmelse af tryghed, og at ’vi gør det her sammen’, og det afhænger meget af din personlighed og evne til at kunne rumme og navigere i en klanfølelse”, siger Henrik Heeris.
”Der er ingen tvivl om, at en projektleder skal besidde en høj grad af følelsesmæssig intelligens, hvis han skal skabe et drømmeteam med høj grad af identitet.”
“For at lykkes med projektet, skal medarbejderne i teamet lykkes.”
At lede et projekt handler i bund og grund om at skabe et team på teamets præmisser, sætte rammerne og vise, hvad meningen med galskaben er. Men derefter skal du gå bagerst, mener Henrik Heeris.
”Ved at stille sig bag teamet og støtte det i sit arbejde kan du se, om du har været god nok til at skabe et billede af mening og nødvendighed. Hvis du ser nogen, der går den forkerte vej eller hænger lidt i bremsen, kan du nemt rette ind. Det er hele meningen med projektlederen i eksekveringsfasen,” siger han.
Projektledelse er på mange måder ret komplekst, Der findes ingen tryllestav. Men for at lykkes, skal medarbejderne i teamet lykkes. Så fremtidens projektledere skal ud over at kende terminologien, metoderne og processen i projekter også være udstyret med empati, mener Henrik Heeris.
”Ledelse handler om følgeskab, så det er det, du skal skabe. Og hvis du skal overleve i projektledelse, skal du stille krav til ledelsen. Ellers bliver du koordinator eller sagsbehandler, og det betyder en masse arbejde uden formelt mandat,” siger han.
