22. marts 2011
Jan Pries-Heje, Professor i It-innovation og underviser
Læs med, når professor Jan Pries-Heje fortæller om agil projektledelse
Min interesse for agil projektledelse blev født 12. december 1999 under en konference i USA. Jeg hørte nemlig en foredragsholder påstå, at der skete lige så meget på en ”internetmåned” som i resten af verden på et år. Mange af os tilhørere tænkte: Hmm, kan det være rigtigt? Kan man virkelig lave kvalitet så hurtigt? Er disse agile projekter fremtiden? Spørgsmål som disse om agil projektledelse gik vi i gang med at studere. Lidt over et år senere sneede nogle kloge hoveder fra Wall Street inde i Colorado, og ud af den oplevelse kom det såkaldte Agile Manifest. Agil projektledelse var en realitet og bredte sig hurtigt ud i it-verdenen, hvor begreber såsom SCRUM hurtigt vandt indpas som en måde at håndtere agile projekter på.
Lad os først se på de forhold, som fremtvang behovet for en mere fleksibel form for projektledelse. Sagen er den, at der særligt inden it-udvikling er skruet markant ned for den tid, der er til rådighed for et projekt. Måneder er blevet til uger. Uger er blevet til dage. It-verdenen er en hurtig verden, og hvis et projekt gennemføres for langsomt, så er det simpelthen ikke længere relevant. Der skal leveres værdi inden for få uger, og det bevirker, at analyse, design med mere skal langt hurtigere igennem. Tidspresset har gjort det nødvendigt at skære processerne ind til benet og gøre tingene anderledes og mere opfindsomt. Det blev grobunden for den agile projektledelse.
Hvis du ved noget om projektledelse, så kender du højst sandsynligt ståltrekanten, også kaldt projekttrekanten, med tid, ressourcer og økonomi. Skruer du for eksempel ned for ressourcerne, er det nødvendigt at skrue op for tiden, fordi de tre faktorer er uløseligt forbundne. Agil projektledelse er et forsøg på at komme ud over trekanten, men det kræver, at man er kreativ og parat til at tilpasse sig. Man må lytte og hele tiden finde nye måder at arbejde på, ellers lykkes det ikke at ophæve trekanten. Slår du op i ordbogen, kan du da også se, at agil handler om at være hurtig og opfindsom.
“Måneder er blevet til uger. Uger er blevet til dage. It-verdenen er en hurtig verden, og hvis et projekt gennemføres for langsomt, så er det simpelthen ikke længere relevant.”
Hos amerikanske UPS har de i højeste grad taget agil projektledelse til sig. Ingen projekter må vare længere end tre måneder, og det er lykkes dem at skære markant ned på tiden ved at tage en bruger med beslutningskompetence og placere vedkommende midt i projektet. I stedet for at få et svar inden for nogle dage, får de et svar på sekundet, og de skal heller ikke vente på en beslutning. Den har brugeren også mandat til at tage. For UPS er der ingen tvivl om, at involvering af en beslutningsdygtig bruger er det allervigtigste, de har gjort for at minimere tiden for deres projekter.
Når tiden er knap, må man skære alle steder, og det betyder, at dokumentation kun findes i stærkt begrænset omfang i agil projektledelse. Tanken har været: Hvorfor dog lave dokumentation, som ingen har tid til at læse? I det Agile Manifest kan man læse, at der foretrækkes individer og interaktion frem for værktøjer og processer. Man vil hellere reagere på forandring frem for at følge en plan. Den agile form hylder ligefrem ændringer i sidste øjeblik, fordi det betyder, at man lever og har det sjovt.
Heller ikke kravspecifikationen er forblevet uberørt i agil projektledelse. Den er skiftet ud med brugerhistorier og i nogle tilfælde små kort med en meget kort beskrivelse af, hvad man gerne vil kunne. Agil projektledelse har bevist, at man kan klare projekter uden en detaljeret kravspecificering. Betyder det så, at vi skal smide klassisk plandreven projektledelse ud? Nej, der er stadig projekter, hvor den plandrevne projektledelse er helt rigtig. Den plandrevne projektledelse har vist sig brugbar og har fået rumraketter til månen. Men agil projektledelse giver projektlederen en valgmulighed mere, som han eller hun kan bruge, hvis projektet egner sig til formen. Det forudsætter naturligvis, at projektlederen er i stand til at analysere projektet i forhold til projektledelsesformen.
I agil projektledelse er der en meget stor tro på de gode folk, for der er ikke så meget andet at støtte sig til. Det bevirker dog også, at agil projektledelse ikke er det rigtige valg, hvis du har nogle meget uerfarne medarbejdere i projektgruppen. Den agile form er også bedst, hvis der er fælles adresse, og gruppen ikke er for stor. Dette er nødvendigt, hvis man vil afholde de daglige, korte, stående SCRUM-møder, som efterhånden er blevet en integreret del af agil projektledelse, og som har bredt sig i it-branchen som en steppebrand. På de daglige SCRUM-møder opdateres man og fordeler opgaver i såkaldte sprints, der typisk tager mellem 2-4 uger. Prioriteringen af sprints laves af kunden, som holdes tæt på projektet i typisk agil stil. Søstjernemodellen – Hvornår er agil projektledelse rigtig? Jan Pries-Heje har udviklet en enkel model, som hurtigt giver et overblik over om agil eller plandreven projektledelse er rigtig for et projekt. Grundet sin form kaldes modellen populært for Søstjernemodellen. Modellen har som en søstjerne fem arme, som er henholdsvis dynamik/kravændringer til projektet, projektets størrelse, projektets kompleksitet, projektteamets sammensætning samt erfaring, og endelig projektets kritikalitet. På en skala fra 1 til 3 på hvert af de fem punkter kan man bedømme sit projekt, hvor 1 peger mod agil projektledelse og 3 mod plandreven projektledelse. Der undervises i modellen på kurserne om it-projektledelse hos Mannaz.
Se også: Vores kurser i PRINCE2 og SAFe.
Styrken ved agil projektledelse er hurtigheden og muligheden for at absorbere ændringer hurtigt gennem hele projektets løbetid, men der er naturligvis også nogle svagheder. Nogle af dem har jeg allerede nævnt, men derudover egner formen sig ikke specielt godt til komplicerede projekter, hvor liv eller mange penge er på spil. Formen er heller ikke velegnet til umotiverede medarbejdere, fordi de ikke har noget at bidrage med. For en projektleder synes jeg, at det er væsentligt at have et dybdegående kendskab til positive og negative sider ved både agil og plandreven projektledelse. Verden er kompleks, og vores projekter derfor er tilsvarende komplekse. Som projektleder bør man således kunne analysere sig frem til den rigtige form for projektledelse, om det så er agil projektledelse eller ej.
Tag også et kig på: Vores projektlederuddanelse eller kursus i IT projektledelse.
