4. januar 2020
Af Julie Ring-Hansen Holt, journalist
Med en ny metode får virksomheder og organisationer hentet gevinsterne hjem ved de projekter, der bliver sat i søen – i modsætning til i dag. Ved hjælp af et fælles sprog, en simpel formel og et benhårdt fokus på værdi får man realiseret gevinsterne.
Måske kender du fremgangsmåden: I forbindelse med et nyt projekt bliver der kastet en masse energi i nogle fine business cases og derefter smidt 50 millioner kroner efter projektet.
”Man regner og regerer og går i gang med projektet. Men så er det, som om de gevinster, man havde håbet på, ikke helt viser sig,” siger associeret konsulent i Mannaz Finn Svenning. Faktisk viser en undersøgelse fra Boston Consulting, at man ude i de danske virksomheder kun opnår 7-10 procent af de gevinster, man havde regnet med.
”Det betyder, at man accepterer at smide 90 procent af gevinsterne væk. Og det er rigtig mange penge,” pointerer han.
Men der findes et ’sprog’ til gevinstrealisering, lyder den opløftende melding fra Finn Svenning, der underviser i en australsk udviklet metode, der hedder Totally Optimized Projects. Metoden går ud på at beskrive og målsætte gevinster, for hvis man ikke kan beskrive dem, så alle forstår det, får man problemer med ansvaret. Så her er der et menigmandssprog, der definerer den forretning, man ender med, når et projekt er færdigt. Det er så at sige ’the missing link’.
“Virksomheder taber penge hver eneste dag på grund af manglende gevinstrealisering.”
Gevinstrealisering er i korte træk at få de penge tilbage, en leder regnede med at kunne få ved at sige ja til et givent projekt. Og ifølge Finn Svenning er det muligvis almindelig slendrian, at der ikke har været mere fokus på at hente gevinsterne fra projekter hjem. Eller også handler det om, at man ikke ved, hvordan man skal gøre det, siger han.
”Det er interessant, at vi i de 40-50 år, vi har arbejdet med projektledelse, fuldstændig har perfektioneret evnen til at styre omkostninger, men aldrig brugt et minut på at styre vores gevinster, hvilket jo egentlig var formålet med det hele.”
Det svarer ifølge konsulenten til, at du beslutter dig for at flytte til et andet hus eller et andet land med din familie. Med analogi til projektledelse, så får du nogle flyttefolk til at flytte dine ting hen i huset, og”så regner du ellers med, at resten sker af sig selv. Nu bliver vi lykkelige.
”Det er sådan, men normalt måler succesen: Nu har vi bygget fabrikken eller implementeret it-systemet. Men sådan kan man jo ikke måle succes eller gevinst,” siger Finn Svenning.
Kernen i Totally Optimized Projects er en formel, The Value Equation, som lyder:
”Vi begynder med at beskrive, hvilket udkomme – hvordan forretningen ser ud, når man er færdig – ledelsen ønsker af projektet. Ledelsen er den eneste, der kan tage stilling til det. Det kan du ikke som projektleder,” pointerer Finn Svenning.
Når udkomme eller de såkaldte effektmål er definerede, kan man definere gevinster og endelig beregne værdien i kroner og ører. Og først dér ser man på, hvilke ændringer der skal til, for at virksomheden når frem til den ønskede værdi.
”Det nye er effektmålene. Vi beskriver, hvordan forretningen ser ud om tre år, når projektet er lykkedes, som ledelsen gerne vil have det. Det giver en helt masse oplysninger om, hvordan projektet vil se ud nu og flere år ud i fremtiden,” siger konsulenten.
Det kræver en mentalitetsændring at begynde med at se på værdien, før man ser på omkostningerne. Metoden har nogle måder til at måle gevinsten, og hvis du ikke kan måle gevinsten, gælder den ikke. Det eneste, der gælder, er det, der er målbart, forklarer konsulenten. Hvis organisationen arbejder efter metoden, er der også gevinster at hente i enden af projektet.
”Det lyder måske ambitiøst, men det er det ikke. Det er enormt simpelt. Det handler om, at du som projektleder skal have en dialog med ledelsen om, hvordan fremtiden skal se ud, og kunne engagere en ledelse i den diskussion,” siger Finn Svenning.
Det gælder med andre ord om at give ansvaret tilbage til ledelsen i stedet for at forvente, at projektlederen kan trylle. Så i denne sammenhæng vil projektlederens rolle i høj grad være at få sat ledelsen ned for at tale de her ting igennem. Måske mere som en procesleder frem for en projektleder.
”Virksomheder taber penge hver eneste dag på grund af manglende gevinstrealisering. Med denne metode har vi et sprog, hvor projektlederen kan facilitere dialoger i ledelsen, der munder ud i, at der foreligger nogle klare beskrivelser af, hvor man er på vej hen med et projekt. På den måde når vi frem til, at vi kan måle omkostninger og værdi helt præcist,” siger Finn Svenning.
”Så kan projektlederen koncentrere sig om det, projektlederen er bedst til – og undgå skandaler som for eksempel Sundhedsplatformen,” siger han.
Høst gevinsten i dine projekter. Start på Mannaz Projektlederuddannelse:
Rigtig mange virksomheder mister penge, fordi de ikke får det ud af projekterne, som de havde regnet med. Faktisk opnås kun 7-10 procent af de gevinster, man havde regnet med.
Det skyldes blandt andet, at der ikke tidligere har været en metode til at sikre gevinsterne af projektet. Men den metode findes, fortæller associeret konsulent i Mannaz Finn Svenning.
Metoden sørger for, at ledelsen fokuserer på den gevinst, de gerne vil have ud af projektet, inden de ser på omkostningerne. På den måde bliver ansvaret for gevinstrealiseringen lagt på rette plads hos lederne og ikke projektlederen, og virksomheden undgår at miste mange penge.
