3. september 2012
Heidi Fjelsted, Redaktør
Pingo er dig, der tager lederskabet af projektet. Pingo er dig, der sikrer, at projektet når i mål og bliver en succes. Bare fordi der står projektleder på visitkortet, betyder det ikke, at du er projektets Pingo. Det kræver nogle grundlæggende overvejelser samt en stor indsigt i både projektledelse og mennesker, forklarer den erfarne underviser Henrik Heeris.
Som konsulent inden for projektledelse samt underviser på flere af Mannaz’ projektledelsesuddannelser har Henrik Heeris været medvirkende til at forme mange hundrede af projektledere. Projektledere, som lokalt og globalt udfører projekter af afgørende betydning for deres virksomheder. Henrik Heeris er ikke i tvivl om, hvad nøglen til succes er for dem.
I hans optik står du nemlig klart bedre som projektleder, hvis du reflekterer en hel del over nogle grundlæggende overvejelser. Han uddyber: ”At være projektleder er at skabe resultater gennem andre. Man kan ikke skabe resultaterne selv, uanset hvor hårdt man knokler, og derfor handler projektledelse i stedet for om at skabe den ramme, som andre skaber resultater i.”
Hvad betyder det mere konkret? Ifølge Henrik Heeris er det for det første at få forklaret, hvad meningen med projektet er. En af de stærkeste drivkræfter i os mennesker er nemlig basalt set, at det, vi gør, giver mening. Han fortsætter: ”Og det skal ikke være, hvad der giver mening for dig, ledergruppen og bundlinjen men for teamet. Hvorfor skal de ellers yde en indsats? Det stiller store krav til kommunikationsevnerne. Du skal nemlig kunne beskrive den brændende platform i relation til den enkelte og herfra få fortalt den gode historie samt forklare nødvendigheden bag projektet for at lykkes.”
Hvis projektlederen ikke fra start får formidlet nødvendigheden og meningen med et projekt til projektdeltagerene, så starter projektet, ifølge Henrik Heeris, op ad bakke. ”Hvis meningen ikke er kommunikeret tydeligt nok, så udføres projektet på ren goodwill, og den kan hurtig blive slidt. Du skal derfor som projektleder forberede dig godt. For at bruge et populært billede så forestil dig, at du har 8 timer til at fælde et træ, og at du bruger 6 af dem på at slibe øksen. Sagen er nemlig den, at vi tager lynhurtigt stilling til, om vi kan lide projektet og projektlederen, og du skal derfor nøje overveje, hvordan du får teamet med dig fra start. Antag ikke, at de vil bakke op omkring dig og projektet, bare fordi de arbejder i firmaet. Eller fordi nødvendigheden af projektet er indlysende i din verden.”
“Det er klogt at forsøge at købe tid eller alternativt ressourcer til ”at slibe øksen” i startfasen.”
I starten af projektfasen tages også en række store beslutninger, du som projektleder rollen ikke kan være helt sikker på, er de rigtige. Og det er udfordrende for projektlederen, fortæller Henrik Heeris. ”Det er klogt at forsøge at købe tid eller alternativt ressourcer til ”at slibe øksen” i startfasen. Ellers bliver det hurtigt svært. Men hvor er det, du som projektleder skal købe den tid henne? Oftest er det hos ledelsen, men det kræver forhandling, og den evne skal du altså også have som projektleder. Spørger du om mere tid, vil du nemlig som oftest få at vide, at det haster med at gennemføre projektet, men så kan du måske få noget andet? Måske flere folk?” Ifølge Henrik Heeris ved ledelsen sjældent, hvad der skal til for at løse opgaven. Han fortsætter: ”Ledelsen tænker først og fremmest på bundlinjen, og derfor må du som projektleder få defineret opgaven for dig selv, så du kan analysere dig frem til de ressourcer, du skal bruge. Gør du det ikke, så gør chefen det for dig, og han har nok ikke så meget fokus på projektet som dig, fordi han har travlt med alt muligt andet.”
At købe sig mere tid er noget, som Henrik Heeris arbejder meget med både som konsulent og underviser. ”Projekttrekanten med tid, indhold og ressourcer skal som bekendt helst stå i balance, men mange projektledere oplever, at den er helt skæv i starten. Ved at forhandle dig til mere tid eller ressourcer under projektet, kan du få den i balance. Når chefen eksempelvis kommer med en tilføjelse eller en forandring, så skal du kunne insistere på at få mere af det andet, for ellers hænger det ikke sammen, og du styrer direkte mod fiasko. Får du ikke trekanten i balance, så kan medarbejderne også se, at det ikke kommer til at lykkes, og så mister de motivationen. Det er gift for et projekt.”
Projektledere har som rammebetingelse at skulle navigere i modstand, forklarer Henrik Heeris. Han uddyber: ”Som projektleder møder du per automatik modstand, fordi du er forandringsbærer. Der vil være mennesker både i projektgruppen og uden for, som ikke forstår, hvor du vil hen. ”Jeg forstår ikke, hvad du siger”, er en klassisk kommentar på modstandsniveau 1. Som projektleder forsøger man så at bruge andre ord i håbet om at blive forstået, men som regel støder du på det næste niveau af modstand i stedet: ”Jeg kan ikke lide det, du siger.” Når det sker, går vi fra det faglige niveau til det følelsesmæssige niveau. Og så er der selvfølgelig også det tredje modstandsniveau: ”Jeg kan ikke lide dig”. Det niveau er svært at arbejde med.”
Henrik Heeris forklarer, at du som projektleder vil møde alle tre niveauer af modstand i løbet af et projekt, og at det netop derfor er vigtigt at skabe en ramme, som projektet kan udvikles inden for. ”Når teamet forstår meningen og ser, hvad fordelen ved projektet er for dem personligt, er det lettere at forholde sig til og acceptere ting, de ikke kan lide og fortsat bevare begejstringen. På den måde kan du overvinde både modstandsniveau 1 og 2. Men kan de ikke lide dig, så er det en meget svær barriere. Alle projektledere må acceptere, at det ikke er alle, de kan få flyttet og få til at bakke op omkring et projekt. Der vil være omkring 10%, som hænger i bremsen, og det skal du kunne acceptere, så du ikke bruger for mange kræfter på at få alle med.”
“Projektledelse kræver stor indsigt i andre, og samtidig skal du vælge den ledelsesstil, som passer til dig.”
Henrik Heeris opfordrer også projektledere til at turde være autoritære. ”Som projektleder er du også leder. Du skal turde tage scenen og ridse rammer og forventninger op. Projektdeltagerne kan se på din adfærd, om du mener, at du kan styre det her projekt. Ikke kun på det faglige niveau, men på om du har indflydelse og styring. Og det skaber faktisk tryghed i projektledelsesgruppen, at du har lederskabet. Vel og mærke et lederskab hvor du samtidig uddelegerer opgaver og ansvar, for medarbejderne er langt hen ad vejen selvledende i dag. Projektledelse kræver stor indsigt i andre, og samtidig skal du vælge den ledelsesstil, som passer til dig.”
Ifølge Henrik Heeris er det vigtigt, at du som leder lægger din ledelsesmæssige indsigt der, hvor det giver mening. ”Hvis projekttrekanten er helt urimelig, så skal den naturligvis udfordres. Trænger medarbejderne til et kompetenceløft, så er det her, du skal fokusere. Er der medarbejdere, som bare ikke kan lide dig eller projektet, så fokusér på dem, som er med, i stedet for på dem du alligevel aldrig vil kunne flytte.” Som projektleder bør du beslutte dig for, om du vil være bevidst kompetent, forklarer Henrik Heeris. ”At blive en god projektleder kræver nemlig personlig udvikling. Du skal turde og ville tage beslutninger på mange niveauer i løbet af projektet. Det er, hvad der kræves, for at blive projektets Pingo, for det er netop dit lederskab, som er afgørende for, at der skabes resultater, og at du når sikkert i mål med dine projekter.”
Udvid din projektleder værktøjskasse og få nye værktøjer til projektledelse. Læs mere om hvordan du skaber effektiv kommunikation som projektleder eller hør mere om Mannaz it projektlederuddannelse, agile projektlederuddannelse eller PRINCE2 projektlederuddannelse.
Har du kommentarer til forfatteren eller til artiklen, er du velkommen til at sende en mail.
