3. marts 2017
Bjarne Stark, Konsulent
Teorier om projektledelse kan inddeles i to skoler – en klassisk planlægningsorienteret og en dynamisk udviklingsorienteret. Disse beskrives ofte som modsætningsfyldte tilgange til projektlederhvervet. Denne artikel gør op med forestillingen om uforenelighed og giver et bud på, hvordan de to skolers tilgange og forcer i praksis kan sammentænkes for derigennem at hjælpe dig som projektleder med at opnå bedre resultater.
I takt med at flere og flere organisationer går over til projektorganisering, kan et stigende antal medarbejdere føje titlen “Projektleder” til deres CV. Der er tale om en organisationsform, hvor ansvaret for opgaverne uddelegeres til de medarbejdere, der er nærmest opgaven, og hvor projektlederen får udstrakt selvbestemmelse over opgavens udførelse og de metodiske valg, som kan være forbundet hermed. Det at være projektleder er således på mange måder både meningsskabende og attraktivt, særligt da det giver stor indflydelse på egen hverdag og arbejdssituation. Der kan dog også være visse problemer forbundet med projektlederrollen. Mange projektledere oplever, at de står alene med ansvaret, og at uddelegering af opgaver i praksis er vanskeliggjort af hensynet til andre opgaver og den daglige drift. En anden udfordring for projektlederen er, at der i mange projekter opstår faglige uenigheder om, hvilken tilgang til opgaven der er mest hensigtsmæssig, altså interne kampe i projektgruppen om, hvordan opgaven bedst muligt løses. Da tværfaglighed ofte er en af projektarbejdets grundpræmisser, er sådanne uoverensstemmelser meget udbredte, og de kan til tider udvikle sig til regulære konflikter, der kan forstyrre enhver projektleders nattesøvn.
Der er grundlæggende to forskellige tilgange til udfoldelsen af arbejdet som projektleder. Den ene er den værktøjs- og metodeorienterede tilgang, hvor projektlederen har fokus på, at projektet indskrives i diverse modeller og fasebeskrivelser, og hvor opgaver beskrives og uddelegeres efter standardiserede normer med stor fokusering på præcision i specifikationer og tidsfrister. Den anden tilgang til projektledelse kan måske bedst beskrives som en involverende tilgang, hvor der holdes mange projektmøder med det formål at skabe dialog og diskussion i projektgruppen om, hvordan opgaverne bedst løses, og hvor der arbejdes med en ofte nærmest konsensussøgende beslutningsstruktur, hvor projektlederen kun nødigt griber ind og skærer igennem. Den førstnævnte metode- og værktøjsfokuserede tilgang kaldes ofte den ”klassiske skole” inden for projektledelse, og den kendes blandt andet fra diverse internationale certificeringsprogrammer for projektledere. Den anden og mere involverende projektledelsesstil bliver ofte fremhævet som særlig gunstig i specifikke brancher og i forbindelse med udviklingsopgaver, og den benævnes som den ”dynamiske skole” inden for projektledelse.
Se også: Vores kurser i agil projektledelse og IT projektledelse.
Gennem de senere år er der opstået en slags modsætningsforhold mellem de to tilgange, og til tider kan man få den oplevelse, at det nærmest er et religiøst metodevalg, man som projektleder må træffe, hvis metoden da ikke allerede er givet qua den organisatoriske sammenhæng, som projektet er forankret i. Spørgsmålet er imidlertid, om der egentlig behøver at være denne modsætning? Mange har da også allerede forsøgt sig med at beskrive dem som komplimenterende tilgange, altså noget i stil med ”hver ting til sin tid”. Men hvad hvis man forestillede sig, at de to tilgange kunne tænkes og anvendes som forstærkende i forhold til hinanden, og at en sådan tilgang også kunne give nogle konstruktive bud på, hvordan projektlederes udfordringer med hensyn til uddelegering, prioritering og tværfaglighed håndteres. I det følgende vil jeg i forlængelse heraf, med afsæt i teorier om viden og kommunikation prøve at beskrive og redegøre for en sådan sammentænkende tilgang til projektledelse.
”En af udfordringerne for en projektleder er, at han eller hun skal få projektgruppens viden omsat til handling og resultater.”
Projektarbejdsformen kendes ved, at der til opgavens udførelse samles en projektgruppe bestående af de kompetencer, der anses for nødvendige i opgaveløsningen. Særligt i vidensvirksomheder anvendes projektarbejdsformen ofte, da opgavernes kompleksitet ofte overstiger den enkelte medarbejders viden og overblik. Et væsentligt aspekt af udfordringen, som en projektleder står med, handler derfor om, hvordan han eller hun bedst får projektgruppens viden omsat til handling og resultater. Denne udfordring består både i at udnytte det tværfaglige videnspotentiale i projektgruppen og at skabe fælles forståelse for opgavernes vigtighed og prioritering. Det forekommer rimeligt at antage, at disse forhold har afgørende betydning for, om projektgruppen får skabt de ønskede resultater.
Se også: Vores kurser i PRINCE2, SAFe og Scrum.
Den amerikanske videnskabsteoretiker og socialkonstruktionist Kenneth Gergen beskriver forholdet mellem viden og handling således, at videnskab og videnskabelse er fortællinger, altså ”videnskonstruktioner” der gør det muligt for os at handle. Videnskab, faglige teorier og forståelser kalder han mulige beskrivelser af virkeligheden, og det, der er afgørende, er ikke, om de er sande, men i hvilken udstrækning de er i stand til at hjælpe os med at opnå resultater. ”To know is to know how to go on”, siger han. Dette giver Gergen en række eksempler på: Det var vores viden om astronomi og fysik, som gjorde det muligt at sende en raket til månen. Det er vores viden om biokemi, der giver os mulighed for at udvikle medicinalpræparater, som kan helbrede, og det er vores viden om atomkernen og dens neutroner, protoner og elektroner, der gør det muligt at producere atomenergi. Teorien er altså ikke nødvendigvis sand, men den kan godt være hensigtsmæssig i et handlingsperspektiv alligevel, da den hjælper os til at forudse udfald og resultater af vores handlinger. Gergen fremfører, at dette fravær af sandhed i princippet gælder al vores viden(skab). Således er alle vores teorier, ifølge Gergen, udelukkende gode historier, forstået som vores bedste og mest hjælpsomme fortællinger om, hvordan verden hænger sammen. Gergen anfører, at fortællingerne kun er sande for dem, der anerkender dem som sande. Et perspektiv, der er ”sandt” set fra én faglig logik, kan se væsentligt anderledes ud, hvis det anskues fra et andet videnssyn, altså en anden fagligheds logik. Hvis dette perspektiv overføres til projektledelse, beskriver det både potentialet i tværfagligt projektarbejde og samtidig det potentielt konfliktfyldte i processen med at være projektleder. En følge heraf er, at den viden, der er tilgængelig for os i vores projektarbejde, ikke bare lige kan omsættes til resultater. De forskellige vidensperspektiver skal koordineres, så der opstår et samlet mønster af viden, som gør det muligt at handle i overensstemmelse med opgavens kompleksitet.
I et projektlederperspektiv bliver udfordringen således at få inddraget de forskellige faglige logikker og få disse forståelser koordineret på en konstruktiv måde i forhold til projektets målsætning. Denne koordinering sker gennem kommunikation. Oftest er projektmøderne derfor centrale for at skabe handling i projektarbejdet, da det er her, de forskellige faglige perspektiver træder tydeligst frem. Alligevel er der nok en del projektledere og -medarbejdere der går rundt med den modsatte opfattelse, nemlig at projektmøderne bliver enten for styrede og dermed kedelige eller for anarkistiske og dermed uproduktive. Der er altså noget, der tyder på, at en projektleder kan vinde meget ved at forholde sig bevidst til, hvilken kommunikationsform kan medvirke til at skabe dialoger på projektmøderne, der efterfølgende kan omsættes til resultater. Den amerikanske organisationsteoretiker William Isaacs formulerer det således: ”Dialogue fulfils a deeper more widespread need, than just getting a ”yes”, the aim of dialogue is finding negotiation between parties who differ”.
”Projektarbejdet kan sammenlignes med at opklare et mysterium.”
Erkendelsen af, at vi har forskellige faglige (og personlige) logikker, gør det nødvendigt først at vende blikket mod vores grundlæggende forståelse af kommunikationens måde at fungere på generelt såvel som i et projekt. Den amerikanske sprogteoretiker og socialkonstruktionist Barnett Pearce sondrer mellem to forskellige forståelser af kommunikation. Den første forståelse er den traditionelle opfattelse, som fokuserer på at kommunikationens opgave er at flytte information fra én bevidsthed til en anden. Denne kommunikationsforståelse kaldes transmissionsmodellen (opr. Shannon & Weaver), og den er vel den mest udbredte. I projektsammenhænge fører denne dog ofte til en kommunikationskultur præget af projektmedarbejderes kamp om at påvirke projektet i sin retning. De enkelte faglige logikker ønsker implicit at få sit perspektiv styrket i projektet, og sproget bliver brugt til at argumentere og overbevise.
Se også: Vores projektlederuddannelse.
Som modstykke til transmissionsmodellen foreslår Pearce, at vi i stedet kunne tænke kommunikation som en skabelsesproces, hvor vi sammen skaber en forståelse af en given problemstilling gennem kommunikation. Denne forståelse benævner han som konstruktionsmodellen. Dialogbaserede processer er således, ifølge Pearce, en forudsætnng for, at dette kommunikationssyn kan implementeres. De forskellige faglige logikker skal som en følge heraf håndteres processuelt. Man kan sige, at kommunikationen i projektet skal faciliteres. I et tidsmæssigt perspektiv kunne det resultere i en kommunikationsproces i stil med: Hvad ved vi om emnet? Hvilke forskellige perspektiver er der på problemstillingen? Hvilke muligheder har vi? Og hvad er samlet set det bedste, vi kan gøre med denne viden in mente?
Projektledelse i et kommunikationsperspektiv fordrer altså, at projektlederen tager processuelt ansvar og agerer bevidst med at skabe konstruktive, kommunikative processer i projektarbejdet. Sprogets funktion bliver at være nysgerrig på andre(s) perspektiver og udforske mulige sammenhænge. Helt overordnet kan man sige, at følger vi Pearces kommunikationsforståelse, så skal vi gå fra møder præget af diskussion om, hvad der er den rigtige vej til dialog om, hvilken vej der er mulig og mest attraktiv. I denne proces kan det være en hjælp at tænke, at der ikke findes én rigtig løsning, men i stedet forestille sig at der er mange mulige løsninger, og at projektarbejdet er at sammenligne med at opklare et mysterium: Hvad ved vi? Hvad er det næste skridt? De socialkonstruktionistiske perspektiver tilbyder altså projektlederen en forståelse af kommunikation, der pointerer vigtigheden af at skabe en dialogisk og skabende sprogkultur i projektarbejdet. Men hvordan gør man dette uden at åbne for uendelige møder med uklarheden konstant lurende som en demotiverende factor?
I en ikke særlig fjern fortid inden globaliseringen og videnssamfundets massive indtog, kunne man sige, at den tid, der blev brugt til møder og lignende på eksempelvis en produktionsvirksomhed, gik fra den produktive tid. Moderne projektarbejde er derimod som beskrevet ovenfor ofte kendetegnet ved, at det netop er kommunikationen på møderne, der gør det muligt at skabe produktive projektteams og gode resultater. Alligevel oplever mange projektledere (og -medarbejdere) tilsyneladende fortsat, at projektmøderne ofte ender med diskussion, frustration og løs snak om projektet, der er svær at omsætte til noget som helst. En udfordring i forlængelse heraf kunne formuleres som: Hvordan får vi i praksis gjort vores projektmøder til resultatskabende målrettede arenaer for kommunikation? Det er i denne forbindelse, at de klassiske projektværktøjer såsom målanalyse, målhierarki, interessentanalyse, SWOT, opgavenedbrydning etc. kan hjælpe os. En klassisk interessentanalyse vil kunne fungere som en guidende struktur på et projektmøde og skabe en arena, hvor projektmedarbejdere kan bidrage med deres perspektiv på, hvordan diverse interessenter håndteres bedst muligt. Et målhierarkiværktøj, som beskriver sammenhæng mellem mål og midler (aktiviteter), kan skabe en nuanceret kollektiv dialog i projektet om, hvilke prioriteter der skal ligge til grund for det videre projektarbejde, og hvilke konkrete aktiviteter der skal prioriteres.
Projektlederrollen kan i dette perspektiv beskrives som en facilitator. Projektlederens ansvar er at skabe relevante dialoger gennem en reflekteret og målrettet struktur for kommunikationen i projektet. Dette kan blandt andet gøres gennem en målrettet inddragelse af projektgruppen i dialoger struktureret omkring de klassiske projektværktøjer og ved at fastholde en dialogisk sprogkultur, der er undersøgende og nysgerrig. En mulig kritik kunne lyde om dette ikke vil tage frygtelig lang tid. Men meget tid vil være genvundet ved at eliminere projektmøders værste fjende, som er ”løs snak om projekter”, hvor alle spilder hinandens tid ved at trække samtalen i forskellige retninger. Derudover er der flere sidegevinster ved denne målrettede involvering af projektgruppen på de faciliterede projektmøder. For det første gøres nuancerne i projektets mål og mening tydelig for alle deltagerne, og dermed tilfredsstilles en stor del af det interne kommunikationsbehov i projektgruppen. For det andet vil brugen af de klassiske og kendte projektværktøjer ofte også styrke kommunikationen til projektets omverden, da eksterne interessenters forventninger typisk er at få information om projektets klassiske karakteristika. En projektleders tilgang behøver således ikke at være et enten eller mellem struktur og involvering. En mulig vej kan også være mere af begge dele – en involverende og dialogbaseret projekttilgang struktureret med afsæt i klassiske modeller og værktøjer.
