8. december 2016
Thomas Peter Rønholt, Client Director hos Mannaz
Bygge- og anlægsbranchen er presset af lave marginer og mange afskrivninger. Når andre brancher kan gøre det bedre, hvorfor så ikke bygge- og anlægsbranchen? Et af midlerne er bedre projektledelse. Ligegyldigt hvilken branche du arbejder inden for, kan du læse med nedenfor og blive inspireret til at styrke din virksomhed.
Man skulle tro, at en artikel om effektivisering i bygge- og anlægsbranchen ville handle om stærkere cement til billigere priser. Eller bedre udstyr på byggepladsen. Men det er slet ikke der, man kan hente den største effektivisering, påpeger en artikel af McKinsey & Company. En af de største gevinster opnås faktisk ved at etablere et uddannelsesprogram for projektledere og ved at gøre projektteamet ansvarlig for leverancen. McKinsey & Companys konklusion stemmer overens med resultaterne fra vores egen projektledelsesundersøgelse omkring forretningsværdien af projektledelse. Det er netop også den erfaring, jeg selv har gjort mig efter mange år i bygge- og anlægsbranchen: Der er meget at spare ved at investere i projektledelse.
Hos den internationale ingeniørvirksomhed, COWI, har man forstået det. Virksomheden har ved at udvikle sit eget projektledelsesprogram formået at effektivisere projekterne i sådan en grad, at bundlinjen i projekterne er forbedret samtidig med, at kundetilfredsheden er steget voldsomt. Denne indsats, som Mannaz og COWI i fællesskab står bag, blev da også belønnet med den såkaldte EFMD Gold Award, der nogenlunde svarer til en Oscar inden for lederudvikling. Det fører mig frem til denne artikels pointe: Nemlig vigtigheden af og fordelene ved eksekvering af strategien via projektledelse i bygge- og anlægsbranchen. Ja, for den sags skyld i en hvilken som helst branche.
”Viden om projektledelsesværktøjer og adfærd er selve fundamentet, huset skal bygges på.”
Hvis du nogensinde har arbejdet inden for bygge- og anlægsbranchen, kan det næppe overraske dig, at branchen halter efter andre brancher og er plaget af lav produktivitet og lave marginer. Som jeg ser det, og som også McKinsey & Company foreslår, vil bedre projektledelse være en effektiv kur mod branchens udfordringer. I særdeleshed bør ledelsen udforme en strategi med fokus på værdiskabelse, som kan eksekveres via effektiv projektledelse og ved at uddelegere mere ansvar til projektgrupperne. Så langt så godt, men den form for projektledelse dumper ikke ned fra himlen, bare fordi det bliver beskrevet i et strategidokument. Det er et langt sejt træk, hvor viden om projektledelsesværktøjer og adfærd er selve fundamentet, huset skal bygges på – for nu at blive i byggebranchens egen terminologi.
En gruppe dygtige projektledere kan dog ikke udrette mirakler alene. Hvis man som virksomhed seriøst ønsker at løfte niveauet for strategieksekvering via projektledelse, skal den grundlæggende projektledelsesviden nemlig også understøttes af infrastrukturen i virksomheden. Dertil kommer den vigtigste faktor i forhold til at løfte effektiviteten af projektledelsen: Styrkelse af ledelseskompetencer såvel som den adfærdsmæssige side af projektledelse, hvilket er illustreret i nedenstående figur.
Hos COWI var det pressede marginer samt bekymrende store afskrivninger på projekterne, som satte processen i gang i forhold til at styrke projektledelsen. COWI oprettede sit eget projektledelsesakademi for derigennem at kunne skræddersy ledelsesudviklingen i forhold til eksekvering af strategien. Resultaterne kunne ses allerede efter få år. Og de var imponerende. En sammenligning af KPI’er viste en forbedring i indtjeningen på projekter, en reduktion i afskrivninger på projekter og en stigning i kundetilfredshed. Med andre ord viste investeringen i et projektledelsesprogram sig for at være særdeles fornuftig for COWI.
De fleste kan blive enige om, at der er lang vej fra strategidokumentet til eksekvering. I bygge- og anlægsbranchen sker det strategiske valg i høj grad, når der tages beslutning om, hvilke projekter og kunder man ønsker at levere til og i forhold til rekrutteringen af medarbejdere med de nødvendige kompetencer. På det grundlag giver det selvklart mening, at projektledelse bliver omdrejningspunktet i forhold til eksekveringen af strategien. Samtidig er det nødvendigt at have et integreret overblik over projekterne og projektledelsen. Eksekvering af strategien via projektledelse er samtidig under pres af de stadig større og mere komplekse projekter, hvis man som virksomhed ikke løfter projektledelsesniveauet tilsvarende. Desuden er det vigtigt at gøre projektteamet ansvarlig for resultatet.
”Projektlederen skal agere og behandles som en CEO for projektet.”
Når et projektteam er ansvarlig for resultatet, er det selvfølgelig vigtigt, at de er klædt ordentligt på fagligt, og at de kender sammenhængen mellem, hvor godt projektet er udført i henhold til projektrammen og deres egen indsats. Man kan sige, at projektlederen skal agere og behandles som en CEO for projektet. En god militæranalogi er opgavetaktikken under en mission. Den øverste officer sætter det overordnede mål, men det er op til de lavere rangerende officerer at planlægge og udføre missionen. De kompetencer, som officererne skal mestre for at lykkes, er ikke så langt fra det, som projektlederen skal kunne: Nemlig at kommunikere effektivt, være resultatorienteret samt have forretnings- og økonomisk forståelse.
Bygge- og anlægsbranchen – samt mange andre brancher – kan utvivlsomt gøre det bedre, hvis branchen arbejdede mere struktureret med den værdiskabende proces fra udarbejdelse af den overordnede strategi til uddelegering og eksekvering i projektledelseslaget. Men det kræver en koordineret indsat for at udvikle og vedligeholde et projektledelsesuddannelsesprogram. Som jeg ser det, er det netop den vedvarende og strukturerede tilgang, som sikrer, at viden, adfærd og mandat svarende til at være CEO for projektet er til stede hos projektlederne. COWIs eksempel taler sit tydelige sprog. Bedre projektledelse er en god forretning. Kilder: Ronholt, T.P., (2010), Development of a Strategic Management Plan for a small Specialist Engineering Consultancy. Project report submitted in partial fulfilment of the requirements for the degree of MBA at Manchester Business School. Mannaz, (2014), The business value of project leadership. A Mannaz project management survey. Mannaz, (2015), EFMD Excellence in Practice Gold 2015 Blanco, J.L., Janauskas, M. & Ribeirinho, M.J., (2016), Beating the low productivity trap: How to transform construction operations. McKinsey & Company.
