4. november 2022
Af Henrik Bjerregaard Nielsen, VP for Project & Programmes i Mannaz
I dag drives der projekter i tusindvis, måske endda i hundredtusindvis, i Danmark. Ifølge et tysk 2017-studie (Prof. Yvonne Schoper, University of Applied Sciences, Berlin) udgør projektarbejde 35 procent af den tyske økonomi, og der forbruges årligt 6.500 milliarder kroner via projekter. Omsættes dette til danske forhold, håndteres der også betragtelige summer på projektarbejdsformen – op imod trecifrede milliardbeløb på tværs af de private og offentlige sektorer.
Det er dog tilsvarende let at finde eksempler på projekter, som er løbet ind i problemer mht. tiden, økonomien, opfyldelse af kravene osv. Dette område forskes der ganske meget i af eksempelvis professor Bent Flyvbjerg, simpelthen fordi de ‘spildte’ midler er af en betragtelig størrelse.
Nogle af hovedårsagerne til fejlslagne projekter – forstået som projekter, der ikke modsvarer forventningerne mht. tid, økonomi, indhold osv. – er:
I Mannaz mener vi, at der er meget værdi i at se ind i de agile metoder af tre årsager:
I den agile arbejdsform flyttes det centrale fokus fra at producere leverancer til at skabe værdi.
Der laves eksempelvis ikke projekter for, at et lyssignal har en teknisk levetid på X antal år, er perfekt malet og lyser med en specifik lumen. Næ, vi vil sikre en stabil og sikker afvikling af trafikken det givne sted uden afbrydelser og afspærringer i tide og utide. Desværre glemmer vi ofte i forbindelse med projekter, at de ikke laves for at være teknisk ypperlige, men fordi der ligger et behov bagved, som skal dækkes.
Den agile arbejdsform inviterer kundens repræsentant ind i ’maskinrummet’, hvorfra denne bedes fortælle projektteamet, hvad hun/han ønsker og ikke ønsker. På denne meget direkte måde finder man bedst ud af, hvordan der skal prioriteres. Denne måde at tænke på er et andet paradigme, end mange brancher er vant til.
Praksis i Danmark er, at ca. 63 procent af de danske private og offentlige organisationer kører efter en eller flere agile principper (RUC/Mannaz Projektlederundersøgelsen 2018) – MEN kun 12 procent gør det altid. I øvrigt er der store brancheforskelle – højest i it- og medicinalindustrien og lavest i f.eks. bygge- og anlægsbranchen samt energiforsyningsbranchen.
Vi ser et stort potentiale ved i højere grad at benytte den agile arbejdsform i eksempelvis de brancher, hvor de agile arbejdsformer har lavest udbredelse, da skabelse og deling af viden i de tidlige stadier af projekterne skaber grundlag for at træffe de rigtige beslutninger tidligere.
Omstilling til agile processer i byggebranchen var således temaet ved PMI Denmarks arrangement ‘Agility in construction projects in collaboration with Novo Nordisk’ i marts. Her blev fire konkrete spørgsmål gennemarbejdet af mere end 40 professionelle projektledere, og ny viden blev skabt. Mange gode eksempler blev delt, og resultaterne taler deres eget sprog: et mere agilt og tillidsfuldt miljø bringer projekterne i mål hurtigere og med højere kundetilfredshed.
Anvendes den agile arbejdsform mere, kan vi som samfund:
Hvad kan stå i vejen for, at arbejdspladser i højere grad og med større hyppighed anvender agile arbejdsformer? Meget tyder på, at ledelsen gør. Lederrollen i den agile arbejdsform er anderledes end ’command and control’. Den agile leder fjerner forhindringer for teamet og agerer som rollemodel for eksempelvis udvisning af tillid. I øvrigt kan den agile leder ikke forvente de samme statusrapporter som i det gamle regime.
Så for at komme videre i denne spændende udvikling kræver det ledere, som tør gå forrest, som tør lytte til erfaringer fra deres branche, og som tør give plads samt udvise tillid til de involverede medarbejdere.
Denne artikel blev første gang bragt på techmanagement.dk.
