28. september 2020
Af Julie Ring-Hansen Holt, journalist
I en agil projektledelsesverden er der ikke plads til den klassiske projektleder – du må påtage dig en ny rolle og udvikle nye kompetencer. Læs med, og få en professors og projektledelseskonsulents perspektiv på denne udfordring for traditionelle projektledere.
Den største udfordring for dig som projektleder i forhold til at arbejde agilt er … at du ikke findes!
Det er selvfølgelig sat helt på spidsen, men når projektteams bliver selvledende, bliver du nødt til at slippe tøjlerne og acceptere, at det ikke længere er dig, der støber kuglerne og leder slagets gang, forklarer projektledelseskonsulent Dirk Bucka-Lassen.
”Jeg ser for mig, at den klassiske projektleder kommer til at have mindre betydning fremadrettet, fordi det agile breder sig. Derfor bliver projektlederen nødt til at tilegne sig nogle agile kompetencer for fortsat at være relevant,” siger han.
Bevægelsen mod det agile betyder altså ikkes, at din rolle som projektleder er helt død, for du står ifølge Dirk Bucka-Lassen et stærkt sted i forhold til at få en rolle i den agile produktudviklingsproces, fordi du har et helhedsorienteret perspektiv og kender til et projekts liv og dets udfordringer. Men du skal ifølge konsulenten påtage dig en ny rolle.
Det kan enten være rollen som produktejer med fokus på formål og indhold i projektet. Eller som Scrum Master i den mere faciliterende rolle med fokus på at skabe den optimale omgivelse for teamet. For tiden er der derudover rigtig mange virksomheder, der arbejder med at ”skalere” den agile arbejdsmetode, og som derfor introducerer et højere niveaus Product Owner- og Scrum Master-roller, som eksempelvis SAFe’s release train engineer, der vil være en oplagt rolle for en projektleder. Men vær opmærksom på, at det også kræver noget ”aflæring” af klassisk projektlederadfærd for at lykkes i disse roller.
”Projektledere er ikke bare projektledere. Så den rolle, du påtager dig, afhænger af, hvilken type projektleder du er, og hvad du brænder for,” siger han.
Klassiske projektledere er nogle af de argeste modstandere af den agile metode.
Hvis du for eksempel er den type projektleder, hvis hjerte kommer til at smile af en tæt kontakt til teamet, kan du have det svært med det agile, hvor du ikke længere må have den slags kontakt. Hvis du går over til at være Scrum Master, kan du føle, at du får taget magten fra dig ved ”blot” at være ceremonimester.
”Derfor er klassiske projektledere nogle af de argeste modstandere af den agile metode,” siger professor i Informatik og Projektledelse ved Roskilde Universitet Jan Pries-Heje.
Han ser dog ikke, at projektlederen på nogen måde forsvinder.
”Hvis du tager en udbredt metode som Scrum, så dækker den kun tre en halv af de ti videnområder, en projektleder skal tage sig af. Scrum hjælper for eksempel ikke med risikoledelse, interessenthåndtering eller underleverandørstyring. Så du kan ikke undvære en projektleder.”
De to realistiske løsninger, mener Jan Pries-Heje, er enten at have en projektleder og en Scrum Master med en aftalt arbejdsdeling eller at have en projektleder, der også er Scrum Master.
”Ulempen ved den første løsning er, at det koster lidt flere ressourcer, og at man måske ikke får lavet en klar aftale mellem de to, så de ikke får koordineret ordentligt. Ressourcerne sparer man ved den anden løsning, men det viser sig i praksis, at det er meget svært at få projektlederen til at holde op med at lede og fordele arbejdet. Så det bryder meget nemt med ideen om, at det er et selvstyrende og selvmotiverende team,” forklarer professoren.
”Fordelen ved den første løsning er, at du har en Scrum Master, der fungerer som ceremonimester og tager sig af det daglige ’stå op-møde’. Scrum Masteren beskytter sit team, for projektlederen har ikke lov til at gå ned og tale med sit team. I stedet er projektlederen mere udadvendt i forhold til scope, stake holders, kvalitetssikring og så videre,” siger Jan Pries-Heje.
I et agilt projekt får projektlederen en mere faciliterende rolle og skal i højere grad fjerne forhindringer for teamet frem for at koordinere og lede flokken.
Se også: Vores projektlederuddanelse.
Uanset hvilken model, du og din organisation vælger at arbejde med i et agilt projekt, betyder det, at du får en mere faciliterende rolle og i højere grad er den, der skal fjerne forhindringer for teamet som en anden curlingspiller frem for at koordinere og lede flokken.
Det bliver også dig, der inviterer teamene til at komme med deres input til at angribe et projekt på den bedste måde, i stedet for at det er dig, der fortæller dem, hvordan de skal gøre det.
Og lykkes du med det, er der klare fordele at hente.
”Det betyder typisk, at løsningen bliver bedre, når man skubber ansvaret ned til medarbejderne. Det er dem, der har fingrene i jorden og bedst kan vurdere, hvad den bedste løsning i en situation er,” siger Dirk Bucka-Lassen og bliver bakket op af professor Jan Pries-Heje, der dog præciserer, at det er produktejeren, der primært skal stå inde for, hvad der skal laves, mens teamet står for, hvordan det laves. Især når der er tale om in-house-udvikling og brugerinddragelse, som Scrum ikke hjælper med.
”Der synes også at være en del evidens for, at agile teams er mere motiverede og produktive, og at der er flere kilometer i selvstyrende teams, end der er i klassisk del-og-hersk-projektledelse. Den selvstyrende gruppe tager desuden et fælles ansvar – og det er ofte meget stærkere, end at en projektleder tager et ansvar,” afslutter Jan Pries-Heje.
Har du fået mod på at lære mere? Se vores mange kurser projektledelse, herunder eksempelvis agil projektledelse eller IT projektledelse.
