”Det ærgrer mig at læse om de store overskridelser og forsinkelser af projekter, der finder sted igen og igen. I langt de fleste tilfælde kunne de have være undgået. Der er derfor stadig et behov for at blive bedre til at analysere projektets ’scope’, lægge passende planer og ikke mindst følge op løbende, så de nødvendige ændringer styres rigtigt og rettidigt igennem,” siger Henrik Bjerregaard Nielsen, der selv har arbejdet med projektledelse gennem mere end 30 år.
Heldigvis findes der en række brugbare værktøjer til styring af projekter. En af de mest anerkendte metoder er Earned Value Management-metoden, der blandt andet giver en tidlig indikation af, om et projekt er på vej i problemer.
Dog benyttes denne metode ikke i udpræget grad, viser Projektlederundersøgelsen fra 2023, hvor 590 projektledere blev spurgt om, hvilke udfordringer de typisk oplever i deres hverdag. Kun 5% af de adspurgte projektledere angiver, at de benytter denne metode hver gang, 12% nogle gange og endelig angiver hele 61%, at de aldrig benytter Earned Value Management-metoden. Det er ifølge Henrik problematisk:
”Det giver sig selv, at man ikke kan styre uden om problemer, som man enten ikke kender til – kender til for sent eller måske underkender vigtigheden af. Der er derfor behov for, at projektledere laver et endnu bedre forarbejde, førend projekterne igangsættes – og at ledelsen bakker op om dette forarbejde. For et godt forarbejde betaler sig big time både i projektets videre forløb og endelige succes.”
Projekter med stort ’scope’, mange aktører, hyppige ukontrollable ændringer og lang varighed kommer desværre ofte i problemer. Derfor er enkelhed og hurtighed gode dyder i projekter. Alligevel ser vi en tendens til, at kompleksiteten og omfanget af projekterne stiger, og det gør dem svære at overskue.
Kommunikation bliver en stadig vigtigere del af arbejdet som projektleder. Både den eksterne kommunikation og den interne kommunikation bør prioriteres højt, da projektets overordnede succes afhænger heraf. Det skyldes, at en projektleder, der mestrer kommunikation, oftere får lettere ved at sikre fremdrift, ressourcer, ledelsens opbakning og kundens tilfredshed.
Projektledere skal både kommunikere fremdrift, have styr på deres rapportering, informere de øvre ledelseslag og motivere deres projektdeltagere. Det kræver meget mere end blot færdigheder i Outlook. Det kræver projektledere, der opdaterer, engagerer og præciserer – ikke blot hyppigt, men også rettidigt og ad de bedst anvendelige kanaler.
For hvordan forklarer du styregruppen, at budgettet er overskredet, og tidsplanen skrider – samtidig med, at du fastholder troen på projektets berettigelse i dit projektteam?
Svaret er ifølge Henrik vinkling og fokus på det, den enkelte modtager kan påvirke og har behov for at vide. Han forklarer:
”Som projektleder bør du droppe de brede linjer og kommunikationen af usikkerhederne, og i stedet fokusere på de konkrete beskeder til den enkelte modtager. Dermed sikrer du, at modtageren forstår beskeden og kan agere på den.”
Denne form for kommunikation vil samtidig skabe en åbenhed og transparens i og omkring projektet, som vil komme projektlederen til gode. Omvendt vil lukket adfærd give anledning til bekymringer og mytedannelser, som vil være hæmmende for projektet.
Projekter skal ledes. Det kan ingen være i tvivl om. En del af ledelsen udføres af projektlederen selv, men der er også et stort behov for, at projektet forankres i organisationen – og derfor spiller den overordnede ledelse en helt central rolle både ift. ressourcer, koordinering med øvrige, igangværende projekter og til tider også kundens øverste ledelse.
Desværre forstår den overordnede ledelse ikke altid hvilken rolle, de selv spiller, og derfor nærmest tager projektlederen ’til eksamen’ ved møderne. Dette er hverken værdiskabende eller konstruktivt. I stedet bør ledelsen understøtte projektet og have blik for hvilke handlinger, der øger sandsynligheden for at projektet lykkes, og kunden bliver glad og vender tilbage.
”I min tid som projektleder har jeg haft styregrupper, som både fungerede rigtig godt og slet ikke fungerede. Her er det vigtigt at holde sig for øje, at en styregruppe skal bestå af relevante personer for projektet, og at den ikke må være for stor,” siger Henrik og uddyber:
”En gang havde jeg en styregruppe på 15 personer, hvor ledelsen deltog på skift. Det gav absolut ingen mening, og det var mildest talt svært at arbejde under.”
En anden, meget vigtig brik i ledelse-projektleder-samarbejdet er, at projektlederen opfattes som leder. Og her har mange projektledere et behov for at udvikle sig. Det starter ofte med at blive klogere på sig selv og sine styrker, svagheder og præferencer. F.eks. skal projektledere ofte udvise mod og kunne tale imod andres holdning, de skal repræsentere deres team og være visionære. Alt dette kræver erfaring, træning og masser af feedback. Kompetencer som ikke altid er til stede fra start, men som heldigvis kan trænes og styrkes markant.
