22. februar 2023
Af Morten Flørnæss Kerrn konsulent i Mannaz
Vi ved, at forandringer ikke altid falder i god jord hos medarbejderne. Men hvordan reagerer du, når du oplever, at medarbejdere er usikre, frustrerede, konfronterende eller modvillige i en forandringsproces? Nogle af dine responser kan være med til eskalere situationen og øge frustrationen. Men de fire responspositioner: ’op i meta’, ’ned i situationen’, ’bagved’ og ’fremad’, kan hjælpe dig til at blive en bedre leder i de svære situationer.
I følelsesmæssigt belastede situationer kan uoverensstemmelser hurtigt eskalere til konflikter, og hvis det sker, mister man kontakten til medarbejderen og derved muligheden for at hjælpe situationen på vej.
Det kan derfor være hensigtsmæssigt at bruge responspositionen ’ned i situationen’, som dybest set handler om at bruge sin empatiske sans til at møde medarbejderen og de følelser, medarbejderne står med i øjeblikket. Hvis du vurderer, at der er tale om en situation, hvor følelserne skal håndteres, er et godt greb at møde og spejle de følelser, du ser og oplever.
Hvis medarbejderen for eksempel siger, at hun er vred og ked af det over, at I splitter medarbejdere ad, fordi de har været et stærkt fællesskab i små 20 år, kan dit svar være: ”Jeg kan se, at du er ked af det, og det kan jeg sådan set godt forstå. Det er en situation, der ændrer på noget, vi har kært.”
Hvis du skal lykkes med at møde følelser, skal du være oprigtigt optaget af at drage omsorg for den følelsesmæssige belastning, du oplever hos medarbejderen.
Lederes frygt for at gå ned i situationen og møde medarbejderens frustration med empati kommer ofte af en frygt for, at de vil spolere forandringsmulighederne, hvis de anerkender følelsen hos medarbejderen. Men forskningen viser, at dette er en fejlslutning. Empatien åbner for forandringsmuligheder. Når folk oplever sig set, hørt og forstået, etableres der tillid og anerkendelse.
Den bagudrettede responsposition, ’bagved’, og de spørgsmål, du kan stille her for at hjælpe situationen på vej, er inspireret af det systemisk anerkendende teoriapparat, hvor praktikeren Peter Lang er kendt for citatet: ”Bag ethvert problem gemmer sig en frustreret drøm”. Det betyder, at når folk oplever problemer, er det, fordi de har blik for noget, de oplever som vigtigt.
Du skal derfor stille spørgsmål, der undersøger, hvad responsen er repræsentant for. Hvad er det, der er værdifuldt for medarbejderen, og som medarbejderens modstand er et udtryk for? Den viden er uvurderlig i forhold til efterfølgende at få dialogen rettet fremad. Samtidig får du hjulpet medarbejderen til at undersøge, hvad der er medarbejderens interesse og konstruktive intention, frem for hvad der ikke er medarbejderens interesse, og hvad hun ikke vil.
Fra modstand til følgeskab – kursus i forandringsledelse
I responsposition ’fremad’ kan man med løsningsfokuserede spørgsmål orientere sig mod den ønskede fremtid og på den måde få skabt positive og handlingsanvisende mål for, hvordan man kommer godt videre fra en fastlåst eller svær situation.
Stil spørgsmål om, hvad der skal til, for at vi bedst muligt lykkes i den givne situation? Hvad kan vi lykkes med i denne situation? Hvad skal jeg vide, hvad skal jeg gøre, og hvad kan I gøre?
Du kan også sætte fokus på, hvad der kan understøtte realiseringen af forandringen ved at stille spørgsmål om, hvad I i fællesskab kan gøre for at komme godt videre.
Slutteligt kan du, hvis du oplever, at situationen er til det, undersøge mulige gevinster, som I kan gå efter at realisere i den konkrete situation med spørgsmål som ”Hvad kan vi bruge denne situation til?” eller ”Hvad kan vi gøre for, at vi får det bedst muligt i den fremtidige forandrede opgaveløsning?”
Spørgsmål, du stiller i den fremadrettede responsposition, handler således om at engagere dig og den anden i konkrete hjælpsomme handlinger ved først at få skabt et fælles billede af, hvad I kan lykkes med, og hvad I kan arbejde hen imod.
Responspositionen ’op i meta’ kan populært sagt bruges til at hive samtalen op i et helikopterperspektiv. Man responderer således ikke direkte tilbage på udsagnet, men inviterer ind til en overordnet samtale om formålet med den givne situation, rammerne for mødet eller konteksten for den proces, man nu skal i gang med.
Et eksempel kunne være en medarbejder, der siger: ”Det it-system og de arbejdsgange vedrører ikke mig og min opgaveløsning. Jeg gør, som jeg plejer.” Hvortil du svarer: ”Det er det, vi skal have undersøgt i dag, Mogens. Det er vigtigt, at vi alle sammen får undersøgt, hvad det nye it-system betyder for den samlede opgaveløsning, og hvordan vi samlet set skal skrue arbejdsgangen sammen. Det er derfor vigtigt, at du er her.”
For at kunne bruge denne responsposition fordelagtigt er det vigtigt, at du har tænkt over rammerne for de dialoger, I er i. Hvad er formålet med forandringen, projektet eller processen, og hvad er det forventede udbytte? Hvilken proces står I over for, og hvilke spilleregler eller aftaler indeholder det? Hvis du er grundig i din beskrivelse af formål, udbytte og proces, bliver det nemmere for dig at gå op i meta på konkrete modstandsudsagn.
Metaresponsen løser ikke altid problemerne, men den skaber en fælles fornemmelse af, hvad I er her for og skaber fokus på formål, rammer, for og nutid.
De fire responspositioner hjælper dig altså til at erkende og tage hånd om medarbejdernes frustrationer, som næsten altid vil opstå, i stedet for at møde modstanden med modstand, hvilket næsten med sikkerhed vil gøre processen langt mere besværlig og ineffektiv.
Gå på opdagelse blandt vores udvalg af kurser og uddannelser
