16. maj 2024
Morten Flørnæss Kerrn, Client Director, Mannaz
Forskning viser, at man skaber bedre resultater og er mere motiveret, hvis man forstår, hvilken forskel man gør med sin indsats. Læs med, og få indsigt i forskningsresultaterne og gode råd til, hvordan du skaber mere motivation til alles fordel.
Hvis du vil skabe bedre resultater og mere medarbejderengagement, behøver du ikke se på kvantitative evalueringer og brugertilfredshedsmålinger. Du skal i stedet inviterer brugeren indenfor. Når medarbejderne får et ansigt på indsatsen, sker der helt automatisk noget med motivation, udvikling og læring.
At have fokus på kerneopgaven er at have fokus på den forskel, I skaber for brugerne og for samfundet. Når I inviterer jeres brugere indenfor forvandles dine medarbejderes billede af deres arbejde fra detaljerede arbejdsbeskrivelser, ydelseskataloger og instruktioner til levende mennesker af kød og blod. I får et billede af og en forståelse for den konkrete forskel, jeres enhed gør.
Forskningen viser, at man også kan opnå lidt af den samme effekt ved at invitere medarbejderne til samtaler om kerneopgaven. Fokus skal være på, hvilken forskel de oplever, at de gør i dagligdagen. Gerne med konkrete eksempler og oplevelser med brugerne, samt hvilken forskel de brænder for at gøre med deres arbejde.
I denne artikel får du en konkret metode til at komme i dialog med brugerne og eksempler på, hvordan det i praksis har fundet sted.
Hvordan er det lige, man inviterer brugerne indenfor, så man kan sætte et ansigt på indsatsen? Begynd med at prioritere tid til dialog på tværs af de fora, I allerede har. Det kan fx være det årlige medarbejderseminar, ledelsesseminar, arbejdsmiljødage, lokaludvalgsmøder, faglige fora osv. På seminarerne eller møderne kan du gøre brug af nedenstående plan.
I processen skal deltagerne gennemføre interviews med hinanden og helst også brugere. Hvis det er muligt, så sørg for at have nogle interviewaftaler klar. Brugerinterviews kan også gennemføres som telefoninterviews.
Giv hver gruppe af medarbejdere et spørgsmål, der relaterer sig til kerneopgaven, forstået som den forskel enheden gør for brugerne. Eksempelvis:
Gruppernes opgave er nu at gennemføre interviews om deres forskningsspørgsmål med kollegaerne fra de andre grupper og med brugere. De enkelte grupper behøver derfor ikke selv at have en masse holdninger til netop deres forskningsspørgsmål. I stedet skal de planlægge en interviewguide og interviewe brugere og kolleger fra andre grupper om deres holdninger til forskningsspørgsmålet.
Efter grupperne har været ude og indhente interviews, er det tid til at bearbejde den indsamlede viden. Bed grupperne om at komme med tre indspark til, hvad der optager afdelingen i forhold til det konkrete ”forskningsspørgsmål”, på baggrund af de indsamlede interviews.
Det vigtige er, at du har en plan for, hvordan I vil bearbejde og arbejde videre med dagens arbejde i samarbejdsudvalget, i ledelsen og måske i teams lokalt.
Lad grupperne præsentere deres indspark, og lad der være en levende dialog. Det kan du fx gøre ved, at grupperne præsenterer deres arbejde ude ved bordene eller hænger plakater op, så man kan bevæge sig rundt som til en fernisering.
Gennem dette arbejde vil medarbejderne få et klart billede af, hvem det er, de hjælper og på hvilke måder, og derigennem vil både engagement og resultater forberedes.
På et hospital i Italien gennemførte man et stort forskningsstudie af, hvilken forskel det gjorde for sygeplejerskerne at høre brugernes perspektiver på den forskel, de som sygeplejersker gjorde i den enkeltes liv og helbredssituation. Sygeplejerskerne havde desuden dialoger med kollegaerne om den forskel, de havde hørt og oplevede, at de gjorde for brugerne.
Forskningen viste, at sygeplejerskerne, der havde deltaget i styrede dialoger med brugerne, efterfølgende oplevede en større mening og motivation i arbejdet. De leverede bedre kvalitet, lavede markant færre fejl og arbejdede mere effektivt (Bellé 2012).
I afdelingen Trafik og Veje i Favrskov Kommune oplevede kun 66% af medarbejderne, at de trivedes i deres arbejde. Et af de første skridt i processen med at forbedre trivslen var oprettelsen af et brugerpanel, hvor man inviterede brugerne med i samtaler om, hvorfor og hvordan afdelingen understøttede brugerne. Det skabte nye tilgange til samarbejdet om opgaveløsningen, og da trivslen blev målt igen, var den steget til 84%.
Et tredje eksempel er fra en kræftafdeling i Region Sjælland. Her blev medarbejderne bedt om at undersøge, hvem de hjælp, og hvordan de hjælp. Sygeplejerskerne fandt i fællesskab frem til, at en effektiv behandling og lindring af patienterne stod centralt i afdelingens kerneopgave og deres sundhedsfaglige gerning. Det åbnede op for samtaler om effektivitet og ”effektiv behandling” som noget motiverende og vedkommende, fremfor at effektivitet blev knyttet til virkelighedsfjerne topledelsesinitiativer.
Artikel er også publiceret på lederweb.dk i anden version.
