15. januar 2020
Vi mennesker kan som udgangspunkt ikke lide forandringer, fordi de peger hen mod noget usikkert. Men forandringer er blevet en slags konstant i organisationer, og derfor er det vigtigt at få menneskene i organisationerne med på forandringerne, for alle processer har konsekvenser for mennesker.
Mennesker er ikke som sådan imod forandring. De er mere imod det meningstab, der kan være forbundet med ikke at være med i processen fra begyndelsen.
Og her kommer proceslederen ind i billedet. For at undgå meningstab skal du som procesleder sørge for at involvere de medarbejdere, der skal leve med forandringerne, tidligt.
Mange af vores handlemønstre har på et tidspunkt haft en funktion for os. Så ved at være nysgerrig på mønstrene, kan du hente enormt meget viden, der kan hjælpe processens effekt i praksis. Så vær nysgerrig på modstanden. Det er jo helt legitimt, når en medarbejder spørger, hvorfor en robot pludselig skal overtage en del af det arbejde, hun har gjort i 20 år.
Hendes spørgsmål er en invitation til at kompleksitetsforøge processen og få et nyt perspektiv på forandringen. Hvis hun ikke spørger, taler hun måske kun om det ude ved kaffemaskinen, og så når det aldrig frem til proceslederen. Så man går glip af rigtigt meget, hvis man konstant taler om ’modstand’ som noget negativt.
Ved at stille nysgerrige spørgsmål – og de rette spørgsmål – fra begyndelsen undgår man, at forandringsprocesser bliver til skinprocesser, hvor alt er besluttet på forhånd. Det betyder blandt andet, at proceskonsulenten skal turde stille spørgsmålstegn ved beslutninger i en organisation for at rejse ideen om, at der kan være flere gyldige perspektiver på det, man skal til at igangsætte.
Ifølge konsulenten handler proceskonsulentens rolle netop om at få smidt en masse perspektiver på bordet til at begynde med. Overordnet skal man sørge for at ’kompleksitetsforøge’ konsekvenserne af forskellige forandringer, hvilket lettest gøres ved at stille spørgsmål.
Ved at være åben over for forskellige perspektiver og de input, medarbejderne kommer med, er man også åben over for, at man ikke nødvendigvis kender konsekvenserne af forandringerne.
Som proceskonsulent kan man garantere kvaliteten af sin metode, men man kan aldrig garantere effekten af den.
Deri ligger der også en ydmyghed over for det, man har med at gøre. Man er åben, fordi man ikke ved med sikkerhed, hvor det ender. Derfor må vi heller ikke give slip på processen, men blive ved med at arbejde med relationerne og følge op på og evaluere forandringsprocesserne.
Når en organisationsforandring ikke lykkes, handler det ofte om, hvordan forandringen igangsættes og løbende evalueres, frem for hvad og hvem forandringen handler om.
Men man kan godt lave de mest barske organisationsændringer, samtidig med at man tager hånd om de menneskelige konsekvenser, de vil have. Det kræver dog, at proceskonsulenten sikrer at få menneskene med i forandringen.
