22. februar 2018
Af Julie Ring-Hansen Holt, journalist
Året er godt i gang, og proceskonsulent Morten Flørnæss Kerrn-Jespersen giver her et bud på, hvilke trends du kommer til at se mere til i løbet af året, hvis du arbejder med processer og forandringer i organisationen.
I 2010 var ledelseslagene i en virksomhed langt mere klare og homogene, end det er tilfældet i dag. Hvis vi skruer tiden frem til 2018 præger både uforudsigelighed og stigende kompleksitet ledelsesagendaen.
Mange virksomheder opererer samtidig i forskellige tempi, hvor nogle afdelinger fx er langt mere analoge, mens andre er langt mere digitalt fremme. Hver hastighed kræver sin egen ledelsesmæssige fremgangsmåde, og hver afdeling kræver sin egen unikke tilgang, som favner alt fra kerneforretning til eksponentiel realitet. Ledelse i dag er ikke business as usual.
Proceskonsulent og underviser i Mannaz Morten Flørnæss Kerrn-Jespersen eksemplificerer med en moderne bankforretning.
En bank skal i dag kunne klare den sædvanlige drift, mens en anden del af banken skal tage sig af fusioner og værdipapirer. Dertil skal en tredje del af banken innovere markedet og finde nye forretningsmuligheder, der skal gribes, udvikles og lanceres meget hurtigere, end de er vant til – såsom MobilePay og Bitcoins.
2018 kommer således til at fokusere på, hvordan man som organisation får etableret de rigtige samarbejds- og ledelseslag, og hvordan man gør teams i stand til at træffe kloge beslutninger i mange forskellige hastigheder i organisationen. Man kan ikke bruge one size fits all.
Derfor peger Morten Flørnæss Kerrn-Jespersen på disse trends, der vil dominere arbejdet med at facilitere og lede processer, projekter og mennesker i 2018.
Hvis man ser på udviklingen af det at drive virksomhed, er der flere og flere projekter, der går på tværs af landegrænser, og projektledere, der skal drive projekter med ukrainske udviklere og indiske kodere. Vi kan kalde det “distanceledelse 2.0”, for det er ikke en ny problemstilling, men flere danske medarbejdere sidder i en situation, hvor de skal lede nogen, der sidder langt væk.
”I en stor global dansk ingeniørvirksomhed så jeg listen over, hvor mange videomøder der blev afholdt årligt. Og det er eksploderet at være digitalt eller virtuelt sammen i opgaveløsningen,” siger proceskonsulent Morten Flørnæss Kerrn-Jespersen.
Det kræver noget særligt af proceskonsulenten eller lederen at arbejde på tværs af tidszoner, kulturforståelse, teammøder og teamledelse i et globalt setup. For eksempel kræver det, at man har teams, der forstår mål ens.
”Al forskning viser, at en højtpræsterende opgaveløsning er kendetegnet ved, at man har oplevet fælles mål ved opgaven – at man har fælles viden. Så udfordringen er at dele viden på tværs af kulturer, hvor nogle for eksempel er mere autoritære og derfor ikke tør sige, hvis målet ikke er forstået,” siger Morten Flørnæss Kerrn-Jespersen.
“Man skal fokusere mere på højtpræsterende teams i den konkrete opgaveløsning end på at få etableret en masse ledelseslag.”
Et andet begreb, der trender lige nu, er den selvledende organisation på grund af de mange hastigheder og den øgede kompleksitet i organisationerne.
”Det handler om at få elementer af startup-følelse ind i virksomheden. At der er nogle, der tager en bold og tager fuldt ejerskab for at løbe med den,” siger Morten Flørnæss Kerrn-Jespersen.
Ledelsen kan eksempelvis demokratisere ledelsesbeføjelserne ved at have den regel, at de nøglepersoner, der er mest påvirkede af en beslutning, også er dem, der har beslutningskraften. Denne demokratisering kræver, at organisationerne har succes med at have teams og medarbejdere, der faktisk kan facilitere gode beslutningsprocesser lokalt og globalt. Derfor skal man fokusere mere på højtpræsterende teams i den konkrete opgaveløsning end på at få etableret en masse ledelseslag.
Udfordringen er, at selvstyrende teams kan være svære at have med at gøre i forhold til eksempelvis at skabe sammenhængskraft. Når der ikke er nogen, der er den, kan det skabe et uklart mandat i teamet, fordi hele teamet har mandatet.
En organisation, der skal have succes med at distribuere ledelse ud til de selvstyrende teams, kræver teams, der er højt kompetente i forhold til at lykkes med beslutningsprocesserne. Og det kræver fælles mål, fælles viden og teams, der er hamrende dygtige til at have hurtig og rettidig kommunikation, så der ikke er nogen, der putter med tingene, men er gode til at dele.
Agil ledelse er måske nok en gammel sag, men det nye er, at man får det ned på mikroniveau og sammen løser en opgave i stedet for at løbe med hver sin del af opgaven og så sætter det sammen lige inden deadline. Trenden er at tænke teamet som noget med en kollektiv intelligens frem for en række individer.
For eksempel som i mob programming, hvor man i it-branchen programmerer sammen som en gruppe. Der er kun én, der taster i tastaturet, resten udvikler, tester og sikrer undervejs. Hvorfor vente en uge eller en måned på at mødes med nøgleinteressenterne (brugeren, produktejeren eller testerne) for at konstatere, at ens arbejde ikke matchede behovet i forretningen? I stedet skal man sidde sammen og derved sikre, at man træffer de rigtige beslutninger første gang – helt ned på mikroniveau. Den ekstra tid, det koster, at teamet sidder sammen i selve udviklingsprocessen, sparer man igen, ved at udviklere og interessenter ikke skal overlevere og holde møde efter møde. Dertil er det muligt at træffe de rigtige beslutninger hurtigt.
Udfordringen er at sikre faciliteringen af de ovenstående processer. For hvordan holder man teamet til ilden? Hvordan sikrer man dialogerne? Og hvordan får man succes med, at alle deltagere er opgavefokuserede og disciplinerede i udviklingsprocessen?
”Det er ikke alle opgaver, der skal løses på denne måde, men der er et øget behov for at løse flere opgaver i processer, hvor det skaber værdi at have værdikæden med i løsningen af udviklingsopgaver,” siger Morten Flørnæss Kerrn-Jespersen
Og hvordan gør man så det i praksis?
Det gør man ifølge underviseren blandt andet ved:
“Forskning viser, at højtpræsterende virksomheder er dem, der formår at balancere de forskellige paradokser, der er i værdiskabelsen.”
Der er mange paradokser i hverdagen at tage stilling til, og de bliver ikke færre. Det kan være paradokser som, at man skal skabe og være kreativ, samtidig med at man skal gøre tingene sikkert og korrekt.
Forskning viser, at højtpræsterende virksomheder er dem, der formår at balancere de forskellige paradokser, der er i værdiskabelsen. Det kan derfor betale sig at fokusere på at opnå en balance mellem at skabe, være samarbejdende, være hurtige og gøre tingene ordentligt. Denne trend kan du læse mere om i artiklen “Proceskonsulentens paradoksale balancegang”.
Hvis du som proceskonsulent, leder eller projektleder skal være med til at skabe en bedre organisation i 2018, hvor en stigende uforudsigelighed er et grundlæggende vilkår, så er du derfor bedre stillet, hvis du fokuserer på at facilitere virtuelle teams, skabe selvledende teamdeltagere, arbejde agilt og balancere hverdagens paradokser.
