26. marts 2024
Dorte Spiegelhauer
Det kan være udfordrende at arbejde i en offentlig bestyrelse. En af de største udfordringer er, at der skal fokuseres på mange forskellige bundlinjer – ikke kun den økonomiske. Læs med nedenfor, og få indblik i de områder, som gør det komplekst, men også værdifuldt at være bestyrelsesmedlem i den offentlige sektor.
Der er mange fællestræk i ansvaret for en privat og en offentlig bestyrelse – men når det kommer til værdiskabelse, er forskellen markant. De offentlige bestyrelser har nemlig et langt bredere samfundsmæssigt ansvar, og det gør opgaven mere kompleks.
Tag eksempelvis et museum: Det enkelte museum har ikke kun ansvar for at sikre, at der kommer publikum og dermed billetindtægter. Museet skal også sikre et kunstnerisk og fagligt højt niveau samt udføre forskning og samarbejde med både danske og internationale samarbejdspartnere. Samtidig skal museet bidrage til dannelse og udvikling af mennesker – og hvordan er det lige, at man måler det? Listen er allerede lang, men jeg er langt fra færdig endnu. Det forventes typisk også, at museet bidager til lokalområdet med tiltrækning af turister, og at det fungerer som udflugtsmål for skolebørnene, etc. Med andre ord har museets bestyrelse, der sammen med direktionen udgør det øverste ledelsesorgan, meget mere end kroner og øre at forholde sig til.
En tilsvarende situation gør sig gældende for en folkeskole: Den enkelte folkeskole har nemlig ikke kun ansvar for at sikre det højest mulige gennemsnit. Den har eksempelvis også ansvar for at skabe gode samfundsborgere – og hvordan er det lige, at man kvantificerer og måler det? Vi må heller ikke glemme elementer som integration og inklusion. Hvornår kan skolens bestyrelse sætte flueben ud for den del af opgaven? Min pointe med disse eksempler er, at det er svært at sætte mål og værdi på skolens og museets arbejde, og det er netop udfordringen for de offentlige bestyrelser, at der skal måles værdi på flere parametre. Det er slet ikke usædvanligt, at en offentlig bestyrelse opererer med tre, fire eller fem ”bundlinjer”.
” Udfordringen for de offentlige bestyrelser er, at der skal måles værdi på flere parametre.”
Rammen omkring de offentlige bestyrelser er også meget mere volatil. I modsætning til en privat virksomhed, hvor bestyrelsen ved præcis, hvem der er ejerne, så kan de offentlige bestyrelser skifte både sammensætning, men sågar også ejere i forbindelse med fx valg og politiske omprioriteringer. Samtidig er landskabet af interessenter komplekst, hvilket vores skole- og museums-eksempel fra før viser, da fx folkeskolen har et bredt spektrum af forskellige interessenter lige fra forældre, elever, naboer og lærere til lokalpolitikere, fagforeninger og folketinget – for bare at nævne de mest oplagte. Opgaven for den offentlige bestyrelse er udfordrende, og der er ingen, som klapper i hænderne, ”bare” fordi de økonomiske målsætninger er nået. Der skal meget til at tilfredsstille den offentlige bestyrelses interessenter og ejere.
Heldigvis er kompleksiteten også med til at gøre arbejdet som bestyrelsesmedlem i en offentlig bestyrelse både meningsfyldt og interessant. Det er nemlig den offentlige bestyrelses opgave at hjælpe organisationen med at mindske kompleksiteten i en verden i bevægelse på stort set alle parametre. Det kræver et stærkt samarbejde i bestyrelsen og en løbende revurdering af bestyrelsens sammensætning – på samme måde som vi også ser det i bestyrelserne for private virksomheder i disse år.
Medlemmer af offentlige bestyrelser har ydermere den udfordring, at der findes mange forskellige typer af regelsæt og særlove for de offentlige organisationer, hvor private virksomheder for en stor dels vedkommende er styret af en og samme lov, Selskabsloven. Så når man som nyt bestyrelsesmedlem træder ind i en offentlig bestyrelse, så ligger der et stort indledende arbejde i at forstå rammebetingelserne og formålene for den offentlige organisation, man er bestyrelse for.
”Opgaven for bestyrelsesformanden i den offentlige bestyrelse ligger for en stor del i at få etableret et solidt samarbejde mellem medlemmerne.”
Der er endvidere en særlig udfordring for medlemmer af en offentlig bestyrelse. Det handler om, at medlemmerne ofte er udnævnt politisk eller af interesseorganisationer. Den klassiske fejltagelse er her, at man så træder ind i bestyrelsen og kæmper for de synspunkter, som organisationen, man er udnævnt af, har. Men det er en stor misforståelse, og bestyrelsen vil aldrig kunne skabe resultater, hvis alle medlemmer sidder med hver sin personlige agenda og position. Det er ligesom bestyrelsen for en vejforening. Hvis alle alene argumenterer ud fra deres egen adresses interesser, så bliver der ikke taget fælles beslutninger, som har værdi for foreningen.
Som medlem bliver man nødt til at frigøre sig mentalt fra sin position i hverdagen og i bestyrelsen fokusere på det bedste for organisationen. Det er her opgaven og ansvaret ligger. Og den pointe er ikke bare et godt råd fra min side. Det er en nødvendighed for at kunne skabe resultater i den bestyrelse, man nu engang er blevet medlem af. Med det udgangspunkt giver det også sig selv, at opgaven for bestyrelsesformanden i den offentlige bestyrelse for en stor del ligger i at få etableret et solidt samarbejde mellem medlemmerne. Medlemmer skal være loyale og arbejde for bestyrelsens fælles interesser.
For yderligere at øge kompleksiteten af arbejdet i den offentlige bestyrelse, så er der nogle skærpede krav til aktindsigt. Det er sådan set rimeligt nok, for bestyrelserne håndterer andres penge. Men det betyder samtidig, at alle fra journalister til almindelige borgere kan bede om aktindsigt. Det gør selvfølgelig arbejdet i bestyrelserne mere transparent, men det er samtidig en udfordring, at alle kan blande sig i processerne.
For den offentlige bestyrelse betyder transparensen og et ejerskab samt en bevillingsstrøm, der er meget politisk påvirkelig, at den kommunikative opgave er helt afgørende. Bestyrelsen skal løbende bidrage til at belyse organisationens succeser og sikre den langsigtede legitimitet over for en stor gruppe af interessenter. For et museum er det eksempelvis ikke nok, at gæsterne er glade, for hvis ejerne ikke er det, så kan museets bevilling med relativt kort varsel blive fjernet. Kommunikationen fra den offentlige bestyrelse skal derfor være foret med fakta og bakket op udadtil af en enstemmig og loyal bestyrelsesgruppe.
Opgaven for den offentlige bestyrelse er utvivlsomt kompleks – men der er heldigvis en vej gennem kompleksiteten. Ved at have et fælles sprog og en fælles værktøjskasse til at håndtere de mange bundlinjer, så er det muligt at forene bestyrelsen om den fælles opgave; nemlig at skabe størst muligt værdi for den organisation, den er bestyrelse for.
