11. juni 2024
Af Henrik Schelde Andersen - Mannaz
Der eksisterer en udbredt myte om, at tillid er noget, man enten har eller ikke har. Det betyder, at i det øjeblik, vi som ledere oplever, at når tilliden bliver brudt, kan det opleves som uigenkaldeligt eller uopretteligt. Derfor erstattes tilliden mellem ledere og medarbejdere i højere og højere grad af regler og efterfølgende kontrol.
At tillid løbende erstattes med regler og kontrol er et fænomen, som vi kender fra alle niveauer af samfundet.
Landspolitisk er vi gennem de seneste 15 år blevet præsenteret for den ene ”tillidsreform” efter den anden, hvor ambitionen hver gang har været at erstatte de mange regler og kontrolsystemer med mere tillid. Indtil videre dog uden den store effekt. Senest har Mette Frederiksen sat samme dagsorden, og man kan frygte, at også hendes ambition løber ud i sandet.
Men også i den enkelte kommune kan fejl, der opstår, aftaler, der brydes, og lovgivning, der ikke overholdes, medfører en opstramning på procedurer eller indførelse af yderligere kontrolsystemer for at sikre, at det ikke sker igen.
Ifølge den amerikanske professor Jennifer Williams, som i en årrække har forsket i tillid i organisationer, kan vi kun bryde dette mønster ved at starte med at betragte tillid på en ny måde. Og måske ligger der her en nøgle til at forstå, hvorfor det har været så svært at erstatte kontrol og regler med tillid.
Ifølge Williams er tillid ikke noget, vi en gang for alle kan opbygge. Tillid opbygges og nedbrydes konstant i en dynamisk proces. Fejl sker, aftaler brydes og lovgivning – må man ind i mellem gå på kompromis med i det daglige arbejde. Det interessante er, hvad lederen foretager sig på baggrund af disse hændelser, for ifølge Williams har man som leder et valg!
Vil man vælge at styrke regler og kontrol, eller vil man vælge at indgå i en dialog med de medarbejdere, som har ’brudt tilliden’. Når dialogen ikke bliver valgt, kan det skyldes en uvilje mod at konfrontere den enkelte medarbejder med ’tillidsbruddet’, eller en oplevelse af ikke at have tid til at tage dialogen.
Ved at indgå i en dialog vil man i de fleste situationer opdage, at medarbejdere ofte har rigtig gode grunde til ikke at efterleve de aftaler og den tillid, de er blevet givet. Det kan være for at få hverdagen til at fungere, eller fordi de aftalte procedurer gør hverdagen unødvendig bøvlet.
Det er derfor afgørende, at ledere stiller sig selv tre centrale spørgsmål før, de griber til handling:
1. Balancen mellem kontrol/tillid?
Kombinationen af kontrol og tillid i en organisation vil altid være under udvikling. Nogle gange substituerer de hinanden, hvorimod de andre gange komplementerer hinanden. Lederen bør derfor overveje om den eksisterende balance skaber de ønskede resultater, eller om balancen skal ændres.
2. Er de eksisterende kontrolsystemer hensigtsmæssige?
Kontrol er en proces, der regulerer organisationsmedlemmernes adfærd for at opnå nogle organisatoriske mål. Understøtter vores kontrolsystemer udførelse af den ønskede adfærd? Og hvis jeg ikke umiddelbart har mulighed for at ændre på kontrolsystemerne, kan jeg/organisationen så leve med ikke at leve helt op til forventningerne?
3. Kan tilliden styrkes gennem dialog?
Øget tillid til den enkelte styrker fleksibiliteten i opgaveløsningen, samtidig med at engagementet og ansvarsfølelsen øges markant, når den enkelte får lov til at bruge sin faglighed og dømmekraft. Kan vi derfor gennem strukturerede dialoger justere i eller erstatte eksisterende kontrolsystemer, hvor vi – som en sidegevinst – også vil styrke den organisatoriske tillid?
For eventuelle spørgsmål kontakt Henrik Schelde Andersen.
Henrik har mere end 25 års erfaring og rådgiver inden for Offentlig ledelse & Organisationsudvikling, Procesfacilitering og Forandringsledelse & Transformation.
