20. oktober 2016
Lars Hansen
Det er muligt, at du har en cheftitel på visitkortet. Men du er ikke en ægte leder, før medarbejderne beslutter sig for at følge dig og din ledelsesstil. Urmennesket i os er nemlig bygget til at følge den leder, som vi selv har valgt, og hvis ledelsesstil giver mening for os at følge.
Lars Hansen er Client Director hos Mannaz og meget optaget af ledelse og følgeskab, som han ser som nøglen til at få ledelsesmæssig succes. ”Som leder skal du have en berettigelse. Du skal kunne skabe værdi. Ellers giver det ikke mening for medarbejderne at følge dig, uanset om du er sympatisk og har kvalifikationerne i orden på papiret”, fortæller Lars. Din ledelsesstil er altså afgørende. En stor udfordring i den forbindelse er, ifølge Lars Hansen, at lederen er udpeget af personer, som er over lederen i hierarkiet, men skal følges af medarbejdere, som er under lederen i hierarkiet og ikke selv har valgt lederen.
Før i tiden var lederen den, som vidste mest. Førerhunden med stort F. Personen man kunne henvende sig til for at få svar. Sådan er det ikke mere. I dag ved lederen ikke mere end summen af medarbejdernes viden. Ofte meget mindre. Lederens rolle i dag er derfor en anden, mener Lars Hansen.
Han fortsætter: ”Lederen i dag skal hjælpe selvledende medarbejdere med at navigere. Det lyder let. Men det er meget svært. Lederskab er en hård branche, hvor op mod halvdelen af medarbejderne kigger efter fejl, og resten kigger efter muligheder. Din cheftitel freder dig på ingen måde. En af de hyppigste grunde til at medarbejdere siger op, er relationen til nærmeste leder, så hvis en leder ikke evner at skabe følgeskab, er det et kæmpe problem for virksomheden og ikke mindst for lederen selv”.
”En stor udfordring er, at lederen er udpeget af personer, som er over lederen i hierarkiet, men skal følges af medarbejdere, som er under lederen i hierarkiet og ikke selv har valgt lederen.”
Lederen er altså ikke en superhelt, som er bedre og ved mere end alle andre. Ifølge Lars Hansen handler lederskab i stedet om at bygge relationer og tillid til medarbejderne og organisationen på en troværdig måde.
”For en leder er evnen til at bygge relationer altafgørende. Men det er en balancegang, hvor din troværdighed er i frontlinjen. Hvis du som leder eksempelvis fastholder, at alle virksomhedens beslutninger er gode og uproblematiske for medarbejderne, mister du troværdighed. En nedskæring i bemanding er ikke en fordel for medarbejderne, så lad være med at påstå det eller underspille problematikken. Du skal turde være ærlig”, uddyber Lars Hansen.
Han fortsætter: ”I stedet handler det om, at medarbejderne har tiltro til, at du vil dem det godt og vil arbejde for, at de får de bedst mulige betingelser inden for den givne ramme”.
Et andet element i ledelse, som Lars Hansen peger på, er at få sig selv og sine værdier med. ”Når nu din troværdighed er afgørende, er det selvfølgelig vigtigt, at du kan stå inde for den virksomhed, du arbejder for. Ikke fordi vi skal være hellige eller frelste, men som leder må du kunne stå inde for det, som skal eksekveres, ellers går du på kompromis med dine egne idealer. Og så er du måske ikke den rette til jobbet”, siger han.
Hvis en leders idealer og værdier kommer under pres, så opstår stress og ubalance, og det er noget, Lars Hansen ofte møder hos de ledere, han træffer på sin vej. ”Du skal ikke klynge dig til jobbet for enhver pris. Hvis en virksomhed eksempelvis skifter retning, skal du i stedet finde en anden virksomhed, hvor der er bedre overensstemmelse med dine værdier og realiteterne”.
”Dine medarbejdere ”lystrer” ikke, bare fordi du er chef. De vil være en del af noget større og forstå meningen med deres arbejdsindsats.”
Selvledende, kompetente medarbejdere er ikke motiveret af penge. De ”lystrer” ikke, bare fordi du er chef. De vil være en del af noget større og forstå meningen med deres arbejdsindsats. Som leder skal du derfor, ifølge Lars Hansen, kunne levere ”the big WHY”.
Lars Hansen: ”NGO’erne har verdens bedste WHY. For deres medarbejdere giver det så stor mening at gå på arbejde, at lønnen bliver sekundær. Så stort et WHY har de færreste ledere, men du skal stadig kende dit mindre ”WHY” og kunne kommunikere det på en måde, så andre også tilslutter sig det. Eksempelvis er det langt mere motiverende at have en følelse af at hjælpe kunder med et problem i stedet for bare at tage telefonen. Ser vi på kundetilfredshed, eller ser vi på, hvor mange telefoner vi kan nå – hvad er mest motiverende?”
Danske virksomheder har haft nogle hårde år. Heldigvis er det begyndt at lysne, og fokus skifter på ledergangen. Eller bør gøre det, hvis du spørger Lars Hansen.
Han tilføjer: ”Der har ikke været så meget tid til relationsledelse i nogle år. Lederne har skullet holde blikket stift rettet mod bundlinjen, men nu skal det blik løftes. Dygtige medarbejdere kan igen relativt nemt skifte job, hvis de ikke giver dig deres følgeskab. Du får ikke længere et ”nødtvunget følgeskab” forærende af krisen, og du skal derfor have dig selv i spil og lede mere med følelser og gennem relationer”.
I det hele taget mener Lars Hansen, at virksomhederne skal se på, om lederne trænger til nye værktøjer, nu hvor tiderne igen skifter. Og om de rigtige personer er chefer? ”Vi har tendens til at vælge dem, som ligner os selv. Men giver det mening? Som jeg ser det, er en ny ledertype på vej, som er både beslutningsdygtig og en relationsbygger og dermed i stand til at få medarbejdernes følgeskab.
Jeg håber, vi kommer væk fra at gøre vores bedste sælger til salgschef, så man måske får en dårlig leder, samtidig med man mister den bedste sælger. Men det kræver nytænkning og et blik for en ny cheftype”, afslutter Lars Hansen.
