23. marts 2018
Af Henrik Villumsen, Cand. Psych. Erhvervspsykolog
Virtual Leadership, Distant Management eller Global Leadership – ja, kært barn har mange navne. En ny ledelsesmæssig dimension er under hastig vækst og endnu har det “officielle” navn ikke udkrystalliseret sig. Noget kunne dog tyde på at Virtual Leadership er det mest brugte, når man skeler til litteraturen.
Men hvad taler vi om, når vi siger “Virtual Leadership” eller “Virtuelt lederskab”? Salgschefen i Esbjerg med sælgere spredt rundt i landet i de forskellige salgsregioner er en virtuel leder. Den globale produkt manager i Bruxelles med ansvar for en produkt linje over hele kloden med deraf følgende medarbejdere i alle tidszoner er en virtuel leder. Fabrikschefen i Wien hvis direktør har base i Milano og hvor hovedkontoret er placeret i et tredje land er udsat for og skal selv mestre virtuelt lederskab. Udviklingschefen for en udviklingsafdeling i Mexico der spiller sammen med kolleger i andre og større udviklingsafdelinger i henholdsvis Tyskland og Kina er en virtuel leder.
Fælles for alle de nævnte ledere er, at de skal lede medarbejdere og kolleger, der er geografisk spredt, og i tilgift måske lever i forskellige tidszoner, og som måske repræsenterer forskellige kulturelle og faglige baggrunde. For nogles vedkommende skal de desuden selv håndtere den overordnedes virtuelle lederskab.
Lad det være sagt med det samme, at vi ikke taler om en ny videnskab, men om en ny og vigtig dimension af lederskabet.
Et gammelt ordspil siger, at man må kravle, før man kan gå, og dette kan med fordel overføres på den virtuelle leders situation. I den ideelle verden ville en god virtuel leder være en leder, der havde haft mulighed for at træde sine ledelsesmæssige barnesko i et ansigt-til-ansigt lederjob, idet han her ville have mulighed for at se, høre og mærke de direkte og indirekte budskaber i udøvelsen af det daglige lederskab. En vigtig dimension i den sammenhæng for en ny leder er selvfølgelig også, at han hurtigt kan rette fejl, han måtte have begået og checke effekten af sine beslutninger, da alt foregår på samme destination, lokalitet og synkront.
Virkeligheden er imidlertid hård og ubarmhjertig ved moderne ledere, idet de ofte bliver kastet ud i at skulle lede virtuelle teams fra dag et.
Hvad er det da den nye eller den erfarne leder skal forholde sig til som leder på distance?
Først og fremmest den geografiske afstand mellem sig og sine medarbejdere. Det vil f.eks. sige sørge for aftaler, systemer og strukturer, der hjælper medarbejderen og lederen til at overvinde eller i det mindste minimere ulemperne ved ikke at være i daglig kontakt. Hensigten hermed er, at medarbejderen ved, hvad der forventes og kender sit ansvar, når han f.eks. opererer alene uden daglig kontakt med kolleger og chef. Set fra lederens synsvinkel drejer det sig også om at føle sig tryg ved, hvad der sker inden for hans ansvarsområde, uden at han har daglig føling med detaljerne.
Kommunikation med medarbejdere er et andet centralt punkt, når lederen og medarbejderne ikke sidder på samme kontorgang eller kontormiljø. Hvordan udvikles og vedligeholdes tilknytningsforholdet til egen organisation, hvis eksempelvis medarbejderen sidder ude hos en kunde over meget lang tid. Hvordan sikres den daglige uformelle samtale og faglige udveksling? Da lederen af gode grunde ikke kan rejse rundt i verden non-stop, så er han henvist til meget bevidst at bruge moderne elektroniske kommunikationsmedier. Det vil sige nøje at overveje, hvilke medier der er nødvendige, og til hvilke formål de kan anvendes.
Det vi her taler om er eksempelvis det traditionelle face-to-face møde, EMS (Electronic Meeting Systems), elektronisk chat, video konferencer, audio konference, E-mail, voice-mail, Web sider, almindelige breve etc. Af de til rådighed stående elektroniske medier skal lederen vurdere nøje, hvad de hver især kan bruges til for at sikre effektiv kommunikation. Det kan godt være, at video konferencer er mulige og stabile i Europa, men hvis en kinesisk deltager sidder på en usikker forbindelse, kan vedkommende føle sig udenfor, og hans viden bliver ikke bragt i spil p.g.a. en banal tidsforsinkelse i cyperspace.
Et tredje tema er kulturelle forskelle imellem forskellige faggrupper inden for virksomheden f.eks. mellem salg og produktion for at nævne to distinkte kulturer. Men her taler vi også om nationale kulturelle forskelle. Hvordan overvinder man kulturelle forskelle via elektroniske medier, når man ikke har adgang til den non-verbale kommunikation? Hvordan sikrer man sig f.eks. klarhed i budskaber, når idealet for god kommunikation for mange kinesere er den indirekte kommunikationsform?
Lederens egen overlevelse i bogstaveligste forstand er et fjerde tema. F.eks. modtager den tidligere nævnte globale produkt manager modtager dagligt ca. 150 voice-mails og E-mails fra kloden rundt. Alene udfordringen at høre og læse, sortere og besvare disse er voldsomt krævende. Når hertil lægges, at vedkommende har medarbejdere over hele kloden, hvilket betyder, at der er medarbejdere, der om natten kan have brug for at komme i kontakt med deres chef, så taler vi om seriøse problemer med at forene arbejdsliv og privatliv – vi taler slet ikke om fritid! For at sætte det på spidsen så rejser denne leder ca. 200 dage om året og fortalte mig, at han under en 5 dages rundrejse i Asien en aften ikke kunne forstå, at nøglen ikke passede i værelsesdøren, indtil han kom i tanke om at værelse 216 var i går aftes! Man skal som leder med andre ord være i en høj grad af balance med sig selv og populært sagt kunne lide sit eget selskab og kunne håndtere ensomheden og usikkerheden hensigtsmæssigt.
Jeg indledte med påstanden, at virtuel ledelse ikke er en ny videnskab, og hermed mener jeg, at vi ledelsesmæssigt taler om de samme ledelsesdiscipliner som gælder under “almindelige” ledelsesmæssige betingelser – blot er kravene kraftigt skærpede til den virtuelle leder. Sat på spidsen kan man sige, at den virtuelle ledergruppe er en ægte delmængde af lederpopulationen, da ikke alle ledere kan forventes at leve op til kravene til den virtuelle leder.
Afslutningsvis kan der således føjes endnu et konkurrenceparameter til den i forvejen lange række, der stilles til succesfulde virksomheder: Den virksomhed der mest effektivt og hensigtsmæssigt håndterer det virtuelle lederskabs udfordring har en konkurrencemæssig fordel – bare tænk på sparede rejseomkostninger, videndeling indenfor virksomhedens rammer og forøgelse af den effektive arbejdstid.