24. marts 2024
Devoteam Consulting
I de fleste organisationer udpeges lederen af personer, som er over i hierarkiet, selvom chefen skal følges af medarbejdere, som er under. Men ikke i Devoteam. Her ser de helt omvendt på rollen som chef og giver alle mulighed for at lægge billet ind på opgaven som leder for et år ad gangen. Herefter kan medarbejderne frit ønske deres kommende chef.
It-konsulentvirksomheden Devoteam har siden 2004 med stor succes kørt en fuldblods flad procesorganisering, hvor både afdelinger, titler og faste siddepladser er afskaffet, og hvor medarbejderne selv peger på de opgaver og den chef, de ønsker. I Devoteam er man derfor i sandhed først leder, når nogen følger efter en. En filosofi, der prædikes bredt, men praktiseres ganske få steder fuldt ud som her. Vi har mødt Søren Nielsen, Country Manager i Devoteam, til en snak og et unikt indblik i, hvordan det hele startede med bl.a. valg af egen chef, og hvordan god ledelse, skarpe kompetencer og bundlinjefokus balanceres i en af Danmarks mest progressive organisationer.
Når Søren Nielsen fra Devoteam skal forklare, hvad der oprindeligt førte dem ind på en anderledes kurs, starter han med at gå ind i kernen af ledelse – for hvad er en chef egentlig? Søren Nielsen forklarer: ”Det har været en af grundstenene i den kultur, vi har udviklet, at definere rammerne for en chef. For hvis man skulle have lov til at ønske sin egen leder, så er det jo vigtigt at vide, hvad man vælger til, og hvad man vælger fra”. I Sørens optik kan man ledelsesmæssigt skelne mellem to typer af ledere: ”På den ene side er en ”manager”, der følger op på KPI’er, uddelegerer, kontrollerer, styrer performance og har tjek på de forretningsmæssige aspekter af ledelse. Og på den anden side er en ”leader”, der kan motivere og drive en fremdrift via tillid og relationer – og som ved at have en klar vision bruger energien positivt på at flytte virksomheden i én og samme retning”. Søren Nielsen mener, balancen er vigtig. Han forklarer: ”Nogle er rigtig gode på den ene side, og nogle er rigtig gode på den anden side. Helt generelt – og som leder i Devoteam i særdeleshed – er det afgørende, at man ikke alene fokuserer på KPI’er og kontrol. Hele den visionære, tillidsbaserede og meningsgivende del af ledelse er nødt til også at være i centrum. Ellers opnår man ikke det følgeskab, der skal til for at opnå resultater sammen med andre”. Det har da også vist sig sort på hvidt, at organisationen har reageret prompte på, om den ledelsesmæssige kultur har været domineret mest af management eller leadership-disciplinen, forklarer Søren. Forskellen og resultaterne vender vi tilbage til.
”Som leder er jeg drevet meget af, at det, man siger og gør, hænger godt sammen. Det skaber troværdighed og motivation. I dag er jeg helt tilbage til det, jeg tror på med hjertet og med hjernen – og det er jeg overbevist om kan mærkes. Ikke mindst kan det ses på både målinger, medarbejdere og tilfredsheden”.
Først skal vi nemlig have et kig på den rejse, Devoteam har været på. Da it-boblen bristede i starten af 00´erne, blev Devoteam ramt hårdt. Søren Nielsen uddyber: ”Det gik meget hurtigt, og for konsulentbranchen – og særligt for it-branchen – var det mindst lige så slemt som finanskrisen”. Tilbage i 2004 befandt Devoteam sig i en position, hvor de havde udfordringer med at genskabe gejsten og frisætte initiativ og livskraft i virksomheden. Han fortsætter: ”Derfor kastede vi det hele op i luften og så på mulighederne for at indføre en ny organisering. Frem for at alle konsulenter var ude hos kunderne, så gjorde vi det muligt for konsulenterne også at bruge deres kompetencer inhouse til at hjælpe med at drive nogle af vores processer fx på salg, leverancesiden eller HR. Derved gik vi fra at være en traditionel partnerbaseret konsulentorganisation til at være en titelløs organisation baseret på procesopdeling og høj grad af uddelegering af ledelses- og beslutningskompetence”.
For at være tro mod at medarbejdere kan flytte rundt med processerne, blev alle titler internt afskaffet, ligesom at ingen skulle være lænket til en bestemt plads. Den nye organisering medførte desuden, at medarbejderen selv kan ønske, hvem der skal være deres personaleleder ud fra antagelsen om, at ledelse er en vigtig driver for medarbejdertrivsel. Søren Nielsen: ”Vi indså som ledergruppe, at vi ikke nødvendigvis var dem, som vidste, hvem der var de bedste ledere og chefer for andre. Derfor indførte vi, at man en gang om året kan byde ind, hvis man ønsker at være leder. Forudsætningen er naturligvis, at man har fagligheden til at påtage sig ansvaret. For os partnere, der stadig udgør en fast ledergruppe på trods af den flade organisering, er det den helt store øvelse at få puslespillet til at gå op. Det første år var vi fx 70 mennesker, og der var 15 ledere, som medarbejderne kunne ønske iblandt. ” Det var en turn-around, der for alvor kunne mærkes positivt, forklarer Søren Nielsen: ”Ideen var netop at få organisationen nedefra til at vælge. Det var en fanstatisk forløsning af energi. Og vi behøvede faktisk ikke mere end to ledere, for de blev valgt af næsten alle. Det er jo markedskræfterne, der gælder”, siger Søren med et smil og påpeger, at man også valgte 2. og 3. prioriteter, og at disse også kom i spil for at undgå for stort span of control. Det giver en enorm fleksibilitet. Det ene år kan man være personaleleder, det næste år faglig chef og det tredje år igen menig medarbejder. Et andet vigtigt element i konstellationen, mener Søren, er rokeringen blandt chefer. Han uddyber: ”I Devoteam er det vigtigt, at man er i konstant udvikling – og det gælder også i forholdet til chefen. Man kan skifte chef hvert år, men der gik lige noget tid, hvor vi skulle arbejde med, at det ikke var et tabu, men helt legitimt at ønske en anden chef. Efter to år skete der et større ryk, og her ønskede 1/3 af alle medarbejdere faktisk en anden leder”. Foruden den interne begejstring var omverdens interesse heller ikke til at tage fejl af, forklarer Søren Nielsen: ”Vi fik meget hype omkring vores organisation. Der blev sågar lavet et phd-projekt på CBS med Devoteam som hovedcase. Der blev skrevet mange artikler i pressen, og ikke mindst antallet af uopfordrede ansøgninger eksploderede. Et af de første år kom der 250 stk. – så næsten en hver dag. Det var en fantastisk positiv spiral”.
”Vi indså som ledergruppe, at vi ikke nødvendigvis var dem, som vidste, hvem der var de bedste ledere og chefer for andre. Derfor indførte vi, at man en gang om året kan byde ind, hvis man ønsker at være leder. Forudsætningen er naturligvis, at man har fagligheden til at påtage sig ansvaret.”
Devoteam brugte årene fra 2006-2007 på at forfine apparatet, og ligesom it-boblen havde udfordret it-verdenen, ramte finanskrisen i 2008 også hårdt og medførte en større omvæltning for organisationen. Søren Nielsen: ”I 2011 ramte vi lidt af en mur, hvor det var svært at komme videre. Krisen medførte, at vi indførte ensretning og en intern styringsmodel baseret på KPI’er, registrering, måling og mikromanagement på tværs af alle lande i Devoteam Group”. Omvæltningen var et stort chok og noget af et kulturclash for den danske del af organisationen, forklarer Søren: ”Vi gik fra at have højt til loftet, frihed under ansvar og selvledelse i stor udstrækning. Som ledelse satte vi selvfølgelig rammerne, målene og nedsatte de forskellige teams, men så arbejdede medarbejderne selv hen mod løsningen under stor grad af tillid. Alt det blev lidt vendt om – som i så mange andre virksomheder i kølvandet på krisen”. I dele af Devoteam Gruppen lykkedes omvæltningen. Men i Danmark faldt afløsningen af den skandinaviske ”leadership”-model med den hårdt styrede franske ”management”-model ikke i god jord. Søren Nielsen: ”Det var ikke noget, man kunne overføre til vores del af organisationen, og det kom sig til udtryk i form af udfordringer med både at holde på medarbejdere og at beholde den gode position i den årlige ”Great Place to Work”. Her var der afregning ved kasse 1, så at sige”.
I januar 2014 måtte ledelsen i Devoteam Danmark sætte stop for den ”group alignment”, der havde fundet sted og lavede et arbejdsrum for at finde tilbage til den danske identitet, forklarer Søren Nielsen: ”Der havde været finanskrise, og det skulle vi selvfølgelig rumme og finde et nyt ståsted. Men medarbejderreaktionen var ikke til at tage fejl af, og det var vi nødt til at tage alvorligt”. Den proces har Devoteam været igennem siden 2014, og Søren forklarer, at organisationen i dag er tilbage til en retning, der passer til kunderne og til markedet: ”Det blev en mere dansk retning og en dansk definition. Vi skulle finde tilbage til det, der havde fungeret godt. Ikke at vi skulle helt tilbage til den gamle identitet, men vi skulle finde vores egen i Danmark, som ikke var styret af et internationalt set-up”. Søren påpeger, at det efter en årrække med skiftende organisering handler om at holde ved den nye kurs, fortælle om forbedringerne og de forandringer, der ville komme. Han afslutter: ”Som leder er jeg drevet meget af, at det, man siger og gør, hænger godt sammen. Det skaber troværdighed og motivation. Der var tider under den stramme, centrale styring, hvor jeg havde sværere ved det. Men i dag er jeg helt tilbage til det, jeg tror på med hjertet og med hjernen – og det er jeg overbevist om kan mærkes. Ikke mindst kan det ses på både målinger, medarbejdere og tilfredsheden. Så vi er inde i en positiv spiral igen”.
