Tag første skridt mod en mere værdiskabende ledergruppe

Et første skridt kan være, at I ser på jer selv som en samlet enhed med en fælles rolle i organisationen: “Hvad er jeres rolle?”, “Hvornår skaber I værdi for den øvrige organisation?” og “Hvad skal den bruge en ledelsesgruppe til?”

På et tidspunktpunkt skal I også definere jeres fælles mål, men det er ofte et kompliceret sted at starte. Så start med rollen. Og brug gerne tankegangen bag leadership pipeline, som ellers typisk anvendes til individer. Overfør den til jeres fælles rolle, og tal om: ”Hvornår bidrager vi til organisationens succes?”, ”Hvad skal vi kunne?”, ”Hvordan ser vores arbejdsværdier ud på dette ledelsesniveau?”, ”Hvad skal vi bruge vores fælles tid på?” og ”Hvad er det for en fælles ledelse, som organisationen har brug for, og som vi skal producere?”

Start med de lavthængende frugter. Det er nemt at indføre et check-in på alle møder, hvor I giver en status på jer selv i forhold til mødet. Det kan være i forhold til forberedelse, forventninger og/eller bekymringer. Det kan også være her, at I giver en status på jeres humør, så de andre ikke skal bekymre sig og bruge krudt på at aflæse og motivfortolke, hvis det bare handler om, at I fx har sovet dårligt eller lige er kommet ud af en træls sag.

Brug timeouts i løbet af mødet, hvor I hæver jer op over mødet og derfra sammen evaluerer, hvordan jeres dialog går, om I taler om det rigtige, og om I bevæger jer fremad. Se flere eksempler til indholdet i timeouts i de efterfølgende forslag.

Gør som bestyrelserne, og indfør en årlig grundig evaluering af jeres eget samarbejde i ledelsesgruppen: “Hvad fungerer rigtig godt?”, “Hvad skal blive bedre?”, “Hvordan spiller vi hinanden bedre?” og “Hvad betyder strategien og opgaverne det næste års tid for vores måde at arbejde – sammen – på?”. Find ud af, om I bør ændre jeres mødestruktur, rapporteringsstruktur, adfærd på møderne etc. Sæt det ind som et fast punkt i jeres årshjul, så vil det fungere som et årligt servicecheck og ikke som et tegn på, at der er noget galt.

Vi kan finde flere ”første skridt” ved at se på den udvikling, der har været hos bestyrelserne – især for de børsnoterede virksomheder. Fx har mange bestyrelser et fast blik på at balancere deres engagement, så det ligger præcist på det punkt, hvor de skaber mest værdi for direktionens og organisationen ydeevne.

Kilde: Pluss Leadership og inspiration fra ”Når bestyrelsen skaber værdi” af Torben Ballegaard

Det samme punkt bør ledergrupperne fokusere på. Der er nemlig en risiko for, at ledergruppen – i takt med at engagementet stiger – kommer til at blande sig i detaljer, som organisationen skulle tage sig af. Detaljefokus kan også komme af, at de egentlige opgaver på ledergruppens niveau er for vanskelige og komplekse, at det derfor er lettere at gå i detaljen. Den ovenstående Nørby-kurve kan være god at forholde sig til både ved planlægning af mødet og forberedelse af mødemateriale. Ved nogle punkter vil der være behov for, at ledergruppen er kontrollerende, ved andre inspirerende og i nogle meget sjældne tilfælde skal de være operationelle. Vælger I at bruge timeouts, så er det oplagt at bruge noget af timeout-tiden til at vurdere, om I er der på kurven, hvor I gerne vil være.

Jo højere op i hierarkiet, jo mere komplekse bliver problemstillingerne, og når der er flere fagligheder om bordet, så er der også en risiko for, at I træffer beslutninger, som resulterer i opgaver med store paradokser indbygget for organisationen fx: ”Vi skal styrke et innovativt mindset hos vores medarbejdere” og ”Vi skal trimme alle operationelle processer”.

Det er på jeres niveau, at I skal få øje på paradokserne og arbejde med dem. Flest muligt skal integreres i nye spørgsmål eller problemstillinger og ikke bare sendes ned i organisationen for at blive løst dér. Det er tæt på tarveligt at vide, at man træffer paradoksale beslutninger og ikke samtidigt kan hjælpe med at integrere dem, så de bliver mulige at håndtere. Det kan fx gøres med en omformulering af to beslutninger til et ”både-og”-spørgsmål, inden de sendes videre som opgaver eller problemstillinger i organisationen.

Et bevidst arbejde med paradokser i ledergruppen vil næsten altid være værdiskabende og øge organisationens ydeevne, og det er også en inspirerende måde at opløse de positioner, man kan komme til at positionere sig selv eller andre i ledergruppen i. Et første skridt kan være at undersøge, hvilke paradokser I utilsigtet kommer til at sende ned i organisation, og hvordan I kan integrere dem, inden I sender dem videre.

Alt er nemmest, hvis man ser nogenlunde ens på tingene, og måske også har en fælles baggrund. Det er besværligt med konflikter, og den nemmeste måde at undgå dem på er at omgive sig med mennesker, der ligner en selv. Det er desværre også den nemmeste måde at henfalde til automatikledelse på, hvor man vælger de umiddelbart samme ledelsesmæssige beslutninger hver gang. Det er forudsigeligt for organisationen, men ikke nødvendigvis værdiskabende.

Hvis ikke jeres ledelsesgruppe har modstridende synspunkter eller indimellem er i fælles tvivl, så kan det være, at I skal give jer selv et servicetjek. Tænker I for ens, eller er I gået ned i konkrete operationelle detaljer, fordi jeres komfortzone er dér, selvom det ikke hører til på jeres niveau?

Et første skridt kan være at lede efter jeres forskelligheder og uenigheder samt fremme og dyrke dem som en ressource. Hvis de stadig er svære at få øje på, så kan det være, at I skal udvide gruppen med nye og anderledes profiler.

Positive følelser for en sag, hinanden eller organisationen kan være en enorm drivkraft, ligesom negative følelser kan være et stort drivanker i forhold til at lykkes med noget som helst.

David Rock har bl.a. i sin bog ”Your Brain at Work” beskrevet, hvordan hjernen opfatter forskellige situationer som belønninger eller som trusler med de meget forskellige energier, det frisætter. Det første S i Davids Rocks SCARF-model står for Status, hvilket er en af de parametre, der får hjernen til at reagere kraftigt hos de fleste. Det er min oplevelse, at hvis man som ledergruppe ikke er opmærksom på gruppens indre liv, så er kampen om status konstant i gang. Alle medlemmerne i gruppen er vant til at have høj status i egen organisation, men den bliver udfordret i det øjeblik, de træder ind i ledergruppen. I takt med at den ene eller den anden har ordet, får ret eller modstand, føler sig vidende eller uvidende, så stiger og falder oplevelsen af status hos den enkelte, og hjernerne rundt om bordet reagerer med belønningssignaler eller trusselssignaler.

Desværre er adgangen til trusselscentret, i følge David Rock, hurtigere end til belønningscenteret, og risikoen for, at flertallet af deltagerne i gruppen reagerer med flygt, kæmp eller frys-tanker, er derfor større, end at de føler sig tilpas og energifyldte (belønnede).

I alle de grupper, jeg har arbejdet med, har flertallets vurdering af egen status i gruppen været lavere i egne øjne end i gruppens øjne. Når vi i gruppen har undersøgt, hvad der betyder noget for oplevelsen af status, så har det været forskelligt.

Så et første skridt kan være bare at tale om, hvad der giver status for jer hver især i gruppen, og hvad der skal til, for at I oplever, at jeres status går op, og hvornår I oplever, at den bliver truet. Den snak kan alene frigøre enorm energi, og måske ovenikøbet få drivankeret op af vandet. Hvis I gør det regelmæssigt fx som del af timeouts, så kan det være, I slet ikke skal bruge ankeret, men bare sejle sikkert og med godt tempo fra havn til havn.