2. juli 2013
Jacob B. Theilgaard, erhvervspsykolog
Facitlisternes tid er forbi. Der er desværre ikke længere noget indlysende svar på, hvordan du bliver en god leder, eller hvordan du skaber en high performance-organisation. Der er kun de svar, du selv finder frem til ved at kombinere opdateret viden og erfaring på nye måder samt ved at bruge dit fremsyn.
Forandringsraten er nemlig så enorm, at der er gået hyperinflation i erfaring, som vi kender den. Og viden nedbrydes hurtigere, end du kan nå at bygge den op. Hver 18. måned fordobles mængden af vores viden, og halveringstiden på viden bliver kortere. Kun ved at kigge nysgerrigt omkring dig og fremad kan du selv finde svarene på, hvad der skal til for at opbygge en succesfuld organisation i dag – og ikke mindst i morgen. På den måde forbereder du din virksomhed til at overleve i en såkaldt VUCA-verden.
Måske er du allerede på udkig efter nye svar, fordi du har indset, at der skal noget andet til end tidligere? Som jeg ser det, er der to elementer, du gør klogt i at forholde dig til i din søgen. Det første er innovation. Oplagt, tænker du måske, for de fleste har for længst opdaget, at innovation er det nye sorte. Men det er alligevel væsentligt at se på, hvordan man skaber innovation. Det handler nemlig ikke kun om at finde den der store, fantastiske idé, som bliver markedets næste game changer. Innovation er også at tænke små forbedringsmuligheder ind i forhold til hver eneste rutineopgave i organisationen. Det, vi gjorde i går, skal vi gøre bedre i morgen. Måske ikke meget bedre, men lidt. Der er ikke længere status quo noget sted i organisationen. Og det grundvilkår skal du kunne håndtere som leder, for det er også det, som driver innovation. Du skal kunne lytte højere efter de gode ideer, som vokser frem omkring dig, og bruge dem.
For at fremelske innovation i alle led skal du give dine medarbejdere plads, være åben og lytte højere. Naturligvis, tænker du, men det er langt sværere, end de fleste tror. Du skal fastholde de innovative medarbejdere og rumme den bølgegang, det konstante flow af nye ideer skaber. Du skal sætte folk fri og styre på nogle bredere rammer. Det betyder ikke, at du skal abdicere, men at du skal være chef på en anden, løsere måde. Det ER ikke nemt, for dermed fralægger du dig også meget af kontrollen. Det er selvfølgelig ikke det samme som, at alting skal sejle, men du skal i mindre grad styre de enkelte arbejdsfunktioner. Kodeordet er kollaborativ ledelse. En åben, mangfoldig og inkluderende lederstil, som de færreste traditionelle uddannelsesinstitutioner formår at klæde lederne på til.
”Al den innovation må da påvirke effektiviteten negativt?”, er et af de spørgsmål, jeg ofte får af ledere. Men faktum er det modsatte. Hvis vi via løbende innovation forbedrer vores arbejdsfunktioner, produkter og services på alle fronter, så styrker vi faktisk effektiviteten. For at få dine medarbejdere med på rejsen skal de ville følge dig. Derfor er den anden ting, du bør forholde dig til, hvordan du skaber følgeskab. Ikke en nem opgave i en tid, hvor medarbejderne efterhånden er selvledende. De højt betalte frivillige, som man også kalder dem. Hvis disse medarbejdere skal donere følgeskab til dig, skal de forstå, hvorfor det her projekt er rigtigt og vigtigt. Du skal kunne fortælle, hvorfor projektet er vigtigt – et “hvorfor” som rækker udover bonus eller profit, men som giver følelsen af at være en del af noget større. Ingen giver følgeskab til noget uinteressant eller uvedkommende – heller ikke selvom du betaler dine medarbejdere en god løn. Det viser alle undersøgelser.
Du skal altså have fat i noget andet, som motiverer dine medarbejdere, og som gør, at de vil donere følgeskab til dig. ”Men hvad?”, spørger du nu, og det er her, at jeg må skuffe dig. Hvad der præcis skal til, må du selv finde ud af. Vi kan hjælpe dig på vej. Vi kan klæde dig på, men du må drage konklusionerne selv og selv skabe dit ’Hvorfor’. Du skal være åben og nysgerrig, og du skal erkende, at du skal kombinere idéer på nye måder. Du skal skabe gode samarbejdsmiljøer, der er løsere, men hvor følgeskabet til dig er fastere, fordi alle arbejder mod samme mål. Et mål, der giver mening. Og nu siger jeg det lige ud: Du skal kunne det her for at klare dig fremover.
“Du kan være en del af forandringen i stedet for et offer for den ved at definere nye spilleregler for din organisation.”
Lige nu virker det som om, de mindre virksomheder har nemmere ved at håndtere de ændringer, der sker i vores måde at arbejde på. Måske er de mere fleksible? Minecraft har fx 25 mennesker ansat og omsætter for 150 mio. kroner. Det er enhver leders våde drøm, men tør du køre din organisation på samme løse, innovative måde? Hos Røde Kors er der også noget at lære. De kører en lang række butikker baseret på frivillig hjælp med stor succes. Lederen af butikkerne styrer kun på de grundlæggende parametre, resten er op til de frivillige. Men lederen er hele tiden i kontakt med de frivillige, hører på dem og sparrer med dem. Hun er tilgængelig og involveret. Det bør være en øjenåbner for de ledere, som sidder og sveder over deres Excel-ark, men som ikke kommer ud og kommunikerer samt observerer.
Måske bliver jeg upopulær nu, men jeg mener, at vi er blevet for selvfede. Vi har ikke rigtigt opdaget, at verden er i voldsom forandring, selvom vi hævder, at vi godt kan se det. Lidt endnu kan vi gemme os bag vores LEAN og vores rapporter, men ikke meget længere. Vi er på vej til at blive sparket ud af vores lune, trygge vugge af Ling og Raoul. Du kan være en del af forandringen i stedet for et offer for den ved at definere nye spilleregler for din organisation. Hvordan det præcis skal være i din virksomhed, må du selv finde svarene på. Men du skal være indstillet på noget helt nyt og helt anderledes. Og du skal finde ud af, hvordan du vil skabe innovation og følgeskab.
Har du kommentarer til forfatteren eller til artiklen, er du velkommen til at sende en mail.