9. september 2017
Lederrollen er i dag mere krævende, men også mere spændende end nogensinde før. Læs med nedenfor, og få indblik i de krav, der stilles til nutidens og fremtidens ledere.
De fleste ledere har forstået, at en ledertitel gør dig til leder af navn men ikke nødvendigvis af gavn. For som i alle andre fag skal der en indsats og en god portion træning til, hvilket inkluderer refleksion. Et succesfuldt lederskab grundlægges gennem lederens bevidste refleksion over hans/hendes balance mellem management, leadership og personal. Denne treenighed mellem hhv. de forretningsmæssige, ledelsesmæssige og personlige kompetencer i lederrollen betegner vi i Mannaz som ledelsestrekanten.
Lad os tage et par eksempler. Hvis dit lederskab fx udelukkende består af en værktøjskasse fuld af kontrolredskaber, får du næppe skabt ægte følgeskab og engagement hos dine medarbejdere. Og omvendt får du heller ikke succes som leder, hvis du er super karismatisk, men dit bagland sejler. Med andre ord handler det om at kende den kontekst, du leder i, og skabe en sund samt stærk balance mellem dine forskellige kompetencer og personlige egenskaber.
”Som leder er man på en løbende selvdannelsesrejse, og det er netop den udvikling, som gør faget så spændende.”
For nye ledere er det særligt vigtigt at forstå balancen, fordi lederskabet stadig er et relativt nyt ståsted for dem. De skal bl.a. finde ud af, hvilken type lederstil de vil have, hvad de er gode til, og hvordan de selv reagerer i forskellige situationer. Det er ikke nemt, og man må også indse, hvor man som leder har brug for hjælp fra andre, der besidder de evner, man eventuelt ikke selv har. Som leder er man på en løbende selvdannelsesrejse, og det er netop den udvikling, som gør faget så spændende. Opskriften på succes som leder ændrer sig derfor hele tiden i forhold til den kontekst, der skal ledes i – og netop derfor er refleksion i forhold til balancen i ledelsestrekanten afgørende.
For god ordens skyld sætter vi lige nogle ord på, hvad vi helt konkret mener med ledelsestrekanten:
Management-delen af lederskabet er groft sagt lederens værktøjskasse til styring. Her finder du de ”hårde” færdigheder, som hjælper dig med at planlægge, tilpasse, kontrollere og opnå dine målsætninger.
Leadership er den løftestang, du skal bruge til at nå dine målsætninger med. Leadership handler bl.a. om, hvordan du motiverer samt delegerer, og hvordan du hjælper medarbejderne med at udvikle sig, så de kommer derhen, hvor de gerne selv vil, samtidig med at det også er relevant for virksomheden. Man betegner nogle gange leadership som den ”bløde” del af ledelse, men det er en misforståelse. Der er mange hårde sider af leadership i form af fx svære processer og samtaler.
Denne del fokuserer på dine personlige kompetencer og din indre ledelse. Det handler bl.a. om at forstå forskellen på, hvad som er mig, og hvad som er rollen samt at håndtere egne værdier i forhold til krævede handlinger.
”Særligt evnen til at reflektere er vigtig i disse år, hvor det er blevet endnu mere vindblæst at være leder.”
Når vi sammenligner nye lederes fokus i dag i forhold til tidligere, er der klart sket et skifte. Særligt de personlige egenskaber er kommet endnu mere i fokus. Det er den del, mange brænder for, og ikke mindst også det, der i stigende grad efterspørges i form af kompetenceudvikling. Årsagen er ikke, at ledere er blevet mere navlepillende, men snarere at det er blevet nødvendigt at stå stærkere og være mere autentisk i takt med, at ledelsesrollen er blevet stadig hårdere ramt af de mange udfordringer, som den voldsomme udvikling fører med sig. Særligt evnen til at reflektere er vigtig i disse år, hvor det er blevet endnu mere vindblæst at være leder.
De personlige egenskaber kommer i den grad også i spil i forhold til “multispeed-virksomheder”. Sådanne virksomheder har forretningsmodeller, der opererer i forskellige tempi, hvor de fx både skal have styr på driften i kerneforretningen, klare mere agile projekter og samtidig håndtere eksperimenter af mere eksponentiel karakter. Det stiller nye krav til lederne. De skal kunne navigere i de forskellige tempi, hvor der ved skift til andre tempi/spor ikke vil være kendte erfaringer at læne sig op ad. Erfaring med ledelse af en effektiv drift er eksempelvis ikke en garanti for at kunne lede digitale projektgrupper. I den situation bliver de personlige egenskaber derfor utrolig vigtige, da du som leder skal formå at bevare overblikket og vide, hvad du står for både værdimæssigt og fagligt, når konteksten skifter.
Hvad er det vigtigst at mestre som leder? Svaret er, at man helst skal kunne mestre det hele på det rigtige tidspunkt og på rette vis. Man kalder det også hyper-agil ledelse. Det er ikke blevet nemmere at være en succesfuld leder – men det er også derfor, det er så spændende en karrierevej.
I en virkelighed præget af skiftende kontekster og hastigheder er refleksion en af de kompetencer, man skal kunne mestre som leder for at flytte sig og forbedre sig. Man kan hurtig få den idé, at refleksion udelukkende hører til i det ben af ledelsestrekanten, som omhandler de personlige egenskaber, men refleksionen skal bruges alle steder – også i forhold til leadership og management.
Ledelse handler også om at kende sig selv og sine begrænsninger. Det er sjældent, at vi er Usain Bolt på alle områder, og det er vigtigt at erkende og forstå. Som leder skal man vide, hvad man brænder for, og hvor man er god. Og så skal man også kende sine udviklingsområder, og hvor man ikke tager de bedste beslutninger. Det kunne jo være oplagt at uddelegere den sidste del eller forsøge at styrke kompetencerne på området.
”Fremtiden sparker døren ind, og dermed opstår der et behov for at kunne operere i flere hastigheder (speeds) – det vi hos Mannaz kalder for en ”multispeed tilgang”
Virksomheder bevæger sig ikke længere udelukkende i en ”business as usual”-verden, hvor kendte og testede fremgangmåder kan være rettesnor for fremtidig handling. Fremtiden sparker døren ind, og dermed opstår der et behov for at kunne operere i flere hastigheder (speeds) – det vi hos Mannaz kalder for en ”multispeed tilgang”, hvor den eksisterende forretningsmodel håndteres sideløbende med, at fremtidige muligheder udforskes. En disciplin som i den grad udfordrer lederne, fordi det bliver nødvendigt at lede i scenarier eller på intuition og gode råd, hvis situationen er helt ny og uforudsigelig. I disse situationer vil der være få eller måske sågar ingen erfaringer at trække på, så der bliver i høj grad brug for just-in-time-beslutninger.
Vi må heller ikke glemme, at der samtidig kommer nye generationer ind på arbejdsmarkedet, hvor ledelsesopgaven i stigende grad handler om at skabe tillid, engagement og gennem dialog hjælpe dem med at fokusere i et væld af muligheder og hastigheder. Lederne er spændt hårdt for, og ingen kan overskue det hele. Derfor falder den enevældige ledelse også i disse år og erstattes med en distribueret ledelsesform, hvor dialogerne vinder frem. Igennem dialogerne kan opgaverne lettere deles strategisk ud, så der derved kommer flere kompetencer i spil.
Når alt andet forandrer sig, må lederen ikke være et anker i et hav af bevægelse, for så er det jo lederen, som bremser udviklingen. Derfor bør en leder efter min mening altid være i udvikling. Dette er ikke nødvendigvis udvikling i klassisk forstand, som ”i dag skal jeg lære X og Y”. Ledelse er som sagt en selvdannelsesrejse, hvor udviklingen sker løbende. Dette inkluderer både det personlige og de faglige elementer.
Mit råd til dig som leder er at være nysgerrig på nye procesformer samt det digitale domæne og sørge for, at du ikke står tilbage på perronen med en billet til et tog, som er kørt. Den opfordring gælder i øvrigt ikke kun til ledere. Det kan være svært at finde tid til det i en travl hverdag, men det handler først og fremmest om prioritering og sunde vaner. Du behøver ikke reflektere over alting, men gør det til en vane at få gjort det løbende.
Samtidig skal du som leder holde fast i åbenhed, også selvom du stiger i graderne. Desværre er det ofte, at jo større stillingen er, desto mindre åbenhjertig feedback får man, hvis de sunde feedbackvaner ikke etableres. Derfor skal ledere på alle niveauer holde fast i den åbne dialog ved at distribuere ledelse, involvere andre, lytte og tænke i nye baner. På den måde bliver du ikke alene på toppen men får succes sammen med andre.
