Specialistbetegnelsen er bred og favner derfor en meget forskelligartet gruppe af ansatte, som dog alle har det tilfælles, at de rummer stor faglig viden inden for deres område. De er vores vidensarbejdere, fagfolk eller eksperter og de spiller en ofte afgørende rolle i sikring af organisationens drift og udvikling. Specialisten indtager en kerneposition i sikringen af virksomhedens standarder, forfinelse af eksisterende løsninger og udvikling af nye produkter og ydelser.
Alligevel har de fleste organisationer kun en formuleret beskrivelse af mere vertikale karrieretrin, i form af beskrevne ledelsesniveauer, der er baseret på logikker fra leadership pipeline og den hierarkiske organisations logik. Dog kan den vertikale karriereudvikling, hvor ledelse er det logiske næste trin, ikke stå alene i videnstunge virksomheder, fordi den kun omfavner de medarbejdere, som finder ledelsesopgaven eller -ansvaret attraktivt.
I Mannaz understøtter vi virksomheders strategiske dagsorden, hvor karriereveje for specialister beskrives og udvikles, så det bliver klart, hvordan specialisten kan udvikle sig. Det styrker specialistens oplevelse af at blive anerkendt for dennes fag og rolle.
Mannaz har gennemført en række interviews med specialister blandt IDA’s medlemmer, for at opnå en bredere forståelse af den udvikling, de problemstillinger og udfordringer, som specialister står overfor i deres overvejelser om karrieren. Det mest almindelige, når vi snakker karriereudvikling, er at have en hierarkisk eller lineær logik, hvor det prestigefyldte ligger i at stige i graderne. Det viste sig imidlertid i interviewene, at der er andet på spil for specialisten.
Analysen viste, at specialister særligt er
Specialister er altså primært interesserede i at specialisere sig yderligere! De ønsker at fremme deres faglige ekspertise og udnyttelsen af deres kompetencer. De er drevet af at udvikle, lære og vokse. Ikke dermed sagt at ydre faktorer som løn, fordele, sikkerhed og arbejdsvilkår ikke betyder noget, men specialisten har i særlig grad et stort behov for oplevelse af faglig dygtiggørelse og tilfredshed.
For at fastholde specialister skal organisationer kunne tilbyde jobs med et højt niveau af variation og i tæt samarbejde med specialisterne være i stand til at organisere deres arbejde ift. den organisatoriske proces, som de er en del af. Det giver specialisten mulighed for at foretage en effektiv skønsmæssig indsats og have stor autonomi i udarbejdelsen af løsninger på udfordringerne.
Til trods for denne viden har mange virksomheder ikke en klar beskrivelse af specialistens mulighed for langsigtet karriereudvikling og mangler en defineret forståelse for, hvordan man kan udvikle sig over en længere periode uden at forlade specialistrollen.
Et omdrejningspunkt i projektet blev udarbejdelsen af en karrieremodel som ramme om karriereudviklingen. Modellen tilbyder afsæt for samtaler om medarbejderens ståsted og udviklingsmuligheder og skitserer specialistens `frie´ karrierespor, der både kan være drevet af faglig interesse og fordybelse og dermed bevæge sig nedad i modellen – eller ønsket om at forfølge det faglige, strategiske overblik, der skaber en bevægelse opad i modellen.
Til modellen hører en beskrivelse af modellens fire faser, hvor specialistens motivationsfaktorer, den organisatoriske værdi, som specialisten tilfører og nødvendige kompetencer for at lykkes i rollen er uddybet. Kompetencerne for hver fase er opdelt i tre kategorier: Faglige kompetencer, relationelle kompetencer og organisatoriske kompetencer.
Som leder tilbyder modellen bedre muligheder for konstruktive samtaler om karriereudvikling og afstemning i forhold til forventede resultater. Ved at gennemgå modellens fasebeskrivelser med specialisten, kan den understøtte refleksion over egen rolle og ønsker til fremtiden. Det kan være at søge nye udfordringer, efterspørge nye ansvarsområder eller forslag til kompetenceudvikling.
Modellen synliggør på den måde en attraktiv karrierevej og et værdiskabende alternativ til ledelse. En forankret forståelse for specialistens udviklingsmuligheder i organisationen er med til at vise, at man godt kan få indflydelse uden at være leder. Ligeså, at man kan flytte sig fra klassiske specialistopgaver mod mere ledelse, uden at forlade den dybe faglige viden og derved fastholde sin faglige identitet.
Organisationer står stærkere i den interne jobmobilitet, hvis medarbejderne fleksibelt kan skifte mellem specialistspor og ledelsesspor. Herved anerkendes specialistens arbejde med mulighed for at arbejde agilt på tværs af organisationens hierarkier og siloer. Med en formuleret specialistmodel skaber organisationen en karriereudviklingsplatform, der stiller organisationen stærkere i både rekruttering og fastholdelse af specialister.
Specialister, der kan sætte ord på, hvordan deres egne udviklingsmål er relateret til organisationens ambitioner, har en bedre fornemmelse af, hvordan netop deres udvikling bidrager til organisationens succes. Det vil medføre en større følelse af både ejerskab og ansvarlighed.
Nedenfor er listet en opsummering af modellens bidrag i praksis for både specialisten, lederen og organisationen. Kort fortalt tilbyder modellen et sprog omkring specialistens jobforhold og -forventninger, som er anvendeligt i samtaler på flere niveauer:
Specialisten
Identitetsmarkør – Alle vil gerne være noget professionelt. Som specialist kan det være svært at præcisere overfor omverdenen, hvor man befinder sig i organisationen. Modellen giver en anvisning ift. titler og organisatorisk placering.
Motivationsafklaring – Virksomheden kan, med en god specialist-model, tilbyde udviklingsmuligheder, som hjælper til at fastholde motivation og meningsfuldhed i arbejdet.
Jobafklaring – Klare forventninger til performance og produktion skaber gennemsigtighed og tryghed.
Lederen
Kompetenceudvikling – og afklaring – Giver en klar anvisning på, hvordan specialisten kan udvikle sig, ift. de karriere- og udviklingsønsker, specialisten har.
1:1 samtaleværktøj – Modellen giver et fundament for samtaler om specialistens motivation, passioner og bidrag til virksomhedens resultater.
Ledelsesudvikling, der styrker rollen som leder for specialister – En pejling af, hvad virksomheden bør tilbyde af intern kompetenceudvikling, afstemt med udviklingsbehov og -ønsker.
Organisationen
Rekruttering- og fastholdelsesstrategi – Organisationen står stærkere, når den kan tilbyde specialister en forankret karrierevej, der tillader intern jobmobilitet, fleksibilitet eller faglig fordybelse. Både i fastholdelsen og i tiltrækningen af nye specialistmedarbejdere. Den øgede jobmobilitet styrkes af en organisering, der tillader fleksible skift mellem ledelse og specialisering uden degradering ved skiftet.
Fordeling af ressourcer – Hjælp til værdifuld bemanding af stillinger og fordeling af ressourcer på projekter.
Karriereudviklingsplatform – En beskrivelse af de kompetencer som organisationens specialistroller skal besidde for at lykkes i rollen, giver anledning til målrettet kompetenceudvikling.
Fra et organisatorisk perspektiv bør man være opmærksom på en række faktorer.
Start med en behovsvurdering for at afklare det ønskede udbytte med udviklingsprojektet.
Nedsæt en arbejdsgruppe, med deltagere, der repræsenterer en bred vifte af organisationen. Inddrag flere faggrupper og niveauer for at kvalificere både udviklingsdesign og produkt.
Hav fokus på iteration – inddrag løbende ny viden og erfaring i projektet i takt med dets gennemførelse, så ny læring integreres og sikrer de bedste resultater.
