6. september 2021
Morten Flørnæss Kerrn, Client Director, Mannaz
Ledere skal kunne lede på tværs – både internt i organisationen og med forskellige eksterne parter. Men det er ikke altid en let opgave, når projekterne er store og komplekse. Med disse fem fokuspunkter kan du få succes med at lede samskabelsen omkring komplekse projekter, så alle parter får noget ud af samarbejdet.
Store og komplekse samfundsprojekter indeholder mange forskellige hensyn og flere forskellige bundlinjer. Derfor skal offentlige ledere tænke på tværs af organisationen og involvere andre aktører i opgaveløsningen, end de traditionelt har gjort. Det øger behovet for tværgående samarbejde – både internt i organisationen og i samarbejdet med eksterne aktører. Men alt for ofte hæmmes det tværgående samarbejde af intern konkurrence, uklare rammer og forskellige oplevelser af, hvad der er vigtigt.
Den såkaldte Collective Impact-model har vist sig som en værdifuld tilgang til at skabe fælles mål og sætte retning. Det er en ny ledelsesmodel til at lede og koordinere tværgående indsatser på tværs af offentlige, private og frivillige organisationer.
Alt for ofte hæmmes det tværgående samarbejde af intern konkurrence, uklare rammer og forskellige oplevelser af, hvad der er vigtigt.
Collective Impact-modellen er en systemisk tilgang til målstyring og ledelse. Modellens formål er at skabe en fælles agenda for de involverede aktører for at kunne løse en specifik udfordring med en særlig form for samarbejde. Den gør op med silotænkningen og den interne konkurrence, der ofte er understøttet af individuelle resultatkontrakter og afdelingsspecifikke mål.
Den stiller krav til lederne om at samarbejde, så der løbende sættes fælles mål og performanceindikatorer for i sidste ende at nå til en fælles løsning.
Modellen består af følgende fem trin:
Fælles mål er, når ledergruppen, medarbejderne og de eksterne aktører alle er dedikerede til at skabe den samme forandring og virkning. Alt for ofte opstiller man fælles mål, som bliver forstået forskelligt. Det resulterer i, at man internt i ledergruppen og blandt de eksterne aktører begynder at fremme egne interesser på bekostning af de andre aktører og det fælles mål. Derved forsvinder det kollektive i indsatsen, og i stedet er vi skudt tilbage til et tværgående samarbejde mellem isolerede aktører og afdelinger.
Der er oftest mange aktører indblandet i en samskabelsesproces, der normalt arbejder med meget forskellige agendaer. Kunsten er at facilitere og styre en proces, hvor alle bliver enige om, hvad det fælles mål er for derefter at kunne nå frem til den fælles bedste løsning.
Løbende opfølgning er et nøgleord i dit ledelsesarbejde for at sikre vedholdenhed og fortsat fokus på de fælles mål i det tværgående samarbejde. I skal derfor være enige om, hvordan I løbende skaber klarhed over virkning og effekt af de tiltag, I foretager og de beslutninger, I træffer. Hvordan måler I fx den løbende fremgang på den borgerrettede indsats, I sammen har sat jer for at gøre noget ved? Hvis målet er færre sager af en bestemt type, må I opstille nogle indikatorer, I løbende kan måle på, så alle aktører vedholdent får information om fremgangen.
Det ses ofte, at der ikke følges struktureret op, eller at kun få aktører kender til indholdet af opfølgningen. Modellen er med til at sikre løbende målopfølgning, hvor alle får løbende og struktureret feedback.
Gennem fælles forståelse og prioritering af få klare mål og et fokus på løbende opfølgning og feedback på udvikling, har du som leder sikret dig det bedst mulige udgangspunkt for, at I kan lykkes med at koordinere aktiviteterne i det konkrete tværgående samarbejde.
Du skal herfra sørge for, at de enkelte afdelinger og aktørers aktiviteter er koordinerede på tværs og understøtter hinanden. Men det er lettere sagt end gjort. Alt for ofte ender aktiviteter, uagtet gode intentioner, med at modarbejde hinanden. Et redskab til at sikre dette er koordinerende indsatsplaner og fælles prioritering af disse, men endnu vigtigere er den relationelle koordination aktørerne imellem.
Løbende, langvarig og vedholden opbygning af relationer er det fjerde element i ligningen, hvis du som leder vil lykkes med at få en mangfoldig samling af aktører til at forpligte sig på fælles mål og praksis. Det er derfor nødvendigt, at du i din ledelse har fokus på at opbygge tillid og styrke den uformelle kommunikation mellem aktørerne. Aktørerne i det tværgående samarbejde skal mødes, og du skal som leder investere i, at møderne faciliteres og styres på en måde, så de bidrager til at styrke tilliden og styrke den relationelle kommunikation blandt aktørerne. Se vores ledelseskurser her.
De første fire trin i modellen kræver ressourcer og fokus. Der skal planlægges, støttes, koordineres og samles op løbende. Samtidig har du som leder af samarbejdet brug for, at samarbejdet opleves som fair og uvildigt koordineret. Det kan derfor være hensigtsmæssigt at udpege eller nedsætte en selvstændig sekretariatsfunktion knyttet til projektet, der er det uvildige samlingspunkt, som følger op og koordinerer indsatsen, så ingen føler sig overset.
Artikel er også publiceret på lederweb.dk i anden version.
