Sådan implementerer du din strategi - helt enkelt

En god strategi handler om valg – og navnlig fravalg. Jo bedre valg man tager i udviklingsfasen, des enklere bliver strategien, og des nemmere er den at kommunikere ud til de medarbejdere, der skal ændre adfærd. Her ser vi nærmere på, hvordan man har succes med at implementere en ny strategi.

At implementere strategier er ikke hverdagskost, selvom man er erfaren leder. Det at lede implementering af en strategi er en svær disciplin – ikke mindst qua det paradoks, der ligger i at skulle lave en enkel strategi i en kompleks verden.

Helt overordnet er der tre udfordringer i at implementere og eksekvere strategier:

1. at man laver for komplekse strategier,
2. at man laver for urealistiske strategier, og
3. at der mangler ejerskab i organisationen.

Vender man det om, skal der være enkelthed, realisme og ejerskab til stede, for at implementeringen lykkes.

“Elementerne i strategien skal være enkle, for de skal fortolkes rigtig mange gange ned igennem organisationen.”

Skab enkelthed fra start

Udfolder man de tre udfordringer, så er den første at holde sig for øje, at strategi i langt højere grad handler om fravalg end om tilvalg. Derfor begynder arbejdet med at skabe enkelhed allerede i udviklingsarbejdet.

Elementerne i strategien skal være enkle, for de skal fortolkes rigtig mange gange ned igennem organisationen. Derfor bliver man nødt til at sikre, at organisationen ikke løber i mange forskellige retninger. I sidste ende betyder en ny strategi, at en adfærd skal ændres, og alle adfærdsændringer er svære. Derfor er det helt afgørende, at strategien er enkel.

En enkel strategi betyder imidlertid ikke, at arbejdet er klaret med en simpel punch line, der er nem at kommunikere. Enkelheden ligger i arbejdet bag, for bag en punch line som ’vi skal være digitale’ ligger i virkeligheden en utroligt kompleks strategi.

Ved at gøre kommunikationen – frem for strategien – enkel sker der ofte det, at man forfladiger strategien, og det åbner bare for mange fortolkninger. Så det handler  om ikke at ville for meget.

“Man bliver nødt til at se realistisk på, om man har de rigtige kapaciteter og kompetencer i organisationen for at flytte sig. Og hvad man brænder for i virksomheden. Ellers taber man eksekveringen.”

Hvad kan organisationen realistisk kapere?

I samme boldgade ligger næste udfordring: at man forholder sig realistisk til den organisation, der rent faktisk skal implementere strategien. Du skal se på, hvad det nærmeste udviklingsområde er.

For en ting er at læse i markedet og se på megatrends for at vide, hvor man skal bevæge sig hen som virksomhed. Men du bliver nødt til at se realistisk på, om I som virksomhed har de rigtige kapaciteter og kompetencer i organisationen for at flytte jer derhen. Og hvad man brænder for i virksomheden. Ellers tabes eksekveringen.

Man kan selvfølgelig risikere at skifte medarbejdere ud i forbindelse med realiseringen af en strategi, men kun 10, 15 eller maks. 20 procent af organisationen. Skal man skifte halvdelen af organisationen ud, er det en urealistisk strategi. Så er det ikke en strategi, man kan nå at realisere inden for en tre-fem års implementering. Man risikerer også at miste ’the burning desire’ i virksomheden, som er vigtig for at flytte organisationen.

“Skal du have succes med at implementere og eksekvere strategien i den rigtige hastighed, er det afgørende, at din organisation ikke bare har forstået strategien, men også føler ejerskab for den.” 

Involvering giver ejerskab

Den tredje udfordring handler netop om passion og engagement. For hvis du skal have succes med at implementere og eksekvere strategien i den rigtige hastighed, er det afgørende, at din organisation ikke bare har forstået strategien, men også føler ejerskab for den.

Kodeordet er at have nogle involverende strategiprocesser, der tænkes ind i udviklingsarbejdet. De, der implementerer strategien, skal være med i planlægningen.

Det skal ikke være en demokratisk proces, men organisationen skal involveres i udvikling af delmål, eller i hvordan et indsatsområde, der er defineret af ledelsen, bedst realiseres effektivt, lave konkrete handlingsplaner – og den skal involveres i, hvad den nye strategi betyder adfærdsmæssigt. Det gør en kæmpe forskel at arbejde med en strategi frem for at kommunikere en strategi ud.

Langt de fleste mennesker bryder sig ikke om forandringer, for det er noget, der sker imod dem, og de mister kontrollen og initiativretten. At være forandringsparate er typisk ikke noget, de fleste mennesker føler sig, selvom de har lært, at de skal være det. Derimod vil de fleste gerne være med til at udvikle forretningen, sig selv, organisationen. For så er man selv med til at initiere og samskabe.

Du får oplevelsen af at have indflydelse på din egen fremtid og det, du er en del af. På den måde er det langt nemmere at mobilisere energien til adfærdsændringerne, fordi det giver mening for dig.