18. august 2023
Anne Friland, Client Director og ledelseskonsulent
Alle ledere ønsker at være gode til deres job. Ingen møder op og tænker: “I dag vil jeg være middelmådig”. Derfor prøver de fleste ledere også løbende at styrke kompetencesættet, så de fx bliver dygtigere til at facilitere processer eller bedre til at fastholde og udvikle medarbejdere. Men hvilken type kompetence er mest relevant? Hvor skal man som leder investere sin tid? Som underviser og ledelseskonsulent gennem mange år er jeg slet ikke i tvivl. I min optik er den vigtigste evne for en leder at have selvindsigt.
Det er dog paradoksalt nok sjældent selvindsigt, ledere selv søger i første omgang, når de er i færd med at tilegne sig flere ledelseskompetencer. Fokusset er på teori og værktøjer, og disse kompetencer er bestemt også vigtige, men uden selvindsigt har viden bare ikke helt den samme værdi.
Det primære for en leders udvikling er at få øje på sig selv og indse, hvordan ens ledelseshandlinger påvirker de ansatte, organisationen og en selv.
Ledere kommer typisk til Mannaz optaget af, hvad medarbejderne og organisationen har brug for. Det er sympatisk og forståeligt, men når fokus kun er rettet ud ad, så overser man nemt, hvordan man selv bidrager og påvirker.
Generelt oplever jeg desværre, at der er en manglende forståelse for, at der skal arbejdes med relationer og kommunikation. Jeg kan godt forstå, at det kan virke lidt ulogisk at tale om bløde faktorer såsom selvindsigt og relationer, når man står over for en stor fusion, bundlinjen bløder, eller salget skal op, men det er netop på sådanne tidspunkter, at gode relationer, kommunikation og selvindsigt er vigtigere end nogensinde. Det er er netop i modvind, at din investering i relationer og selvindsigt vil vise sig at have en enorm værdi fx i form af loyalitet, engagement og følgeskab. Parametre, der spiller en afgørende rolle for din succes som leder. Disse parametre er ikke noget, man bare kan læse sig til. Det er noget, du som leder har arbejdet på i hverdagen over længere tid.
Selvindsigten og relationerne er også vigtige ingredienser i forhold til fremdrift og motivation. Du skal vide, hvad der motiverer dine ansatte. Når du først begynder at analysere, hvad der skaber trivsel hos den enkelte, vil du opdage, at det fx for nogen handler om teamwork og proces, mens det for andre primært handler om høj kvalitet og resultater. Der er en stor mangfoldighed i, hvad der skal til for at få folk til at trives. Det er også godt at have selvindsigt nok til at vide, hvilke rammer og opgaver, du selv bedst trives med, og til at finde ud af, hvordan du håndterer det, du ikke er bedst til.
Forandring kommer man som leder ikke uden om. Ledelsesopgaven består derfor i at være god til selv at håndtere forandring og ikke mindst forstå, hvordan du bedst støtter andre gennem forandring. Her vil selvindsigt, kommunikation og relationer også hjælpe dig. Desværre oplever jeg, at mange forventer, at disse vigtige faktorer kommer af sig selv. Men det gør de sjældent. Lederen kan med fordel forestille sig, hvilke former for modstand forandringen vil afstedkomme, og hvordan modstanden bedst kan håndteres ledelsesmæssigt. Disse refleksioner er yderst hjælpsomme, og refleksionstiden er godt givet ud.
Når man som leder fx har modet til at håndtere modstand anderledes, end man plejer – være mere lyttende, coachende, inddragende eller mere tydelig med retning og opgaveløsning, så giver det ofte overraskende resultater. Medarbejderen, der mødes af lederen på en anderledes måde, kvitterer ofte med at være mere positiv, fordi lederens respons matcher det, medarbejderen havde brug for.
Et andet eksempel på manglende selvindsigt kan være en leder, som ikke oplever, vedkommende har brug for at lægge store, forkromede planer. Lederen har overblikket i hovedet og kører resten på mavefornemmelsen. Problemet er bare, at nogle af medarbejderne har brug for de ikke-eksisterende planer for at kunne se retning, mening og støtte effektivt op. Når lederen indser, at mange af problemerne i afdelingen er skabt af lederens præference for at udelade detaljeret planlægning, kan man som leder nemmere vælge at ændre den stil. Man kan lægge sig i selen.
Man kan sige, at man forstår andre bedre, når man forstår egne præferencer og bias, og hvordan det påvirker andre.
En klassisk begrænsning er desuden, at en leder ikke selv er klar over, at vedkommende altid bruger den samme ledelsesstil, uanset hvad problemet, processen eller udfordringen er. I den forbindelse synes jeg, at Golemanns seks ledelsesstile kan skabe en ny forståelse for, hvilke ledelsespræferencer man har som leder.
Kort fortalt dækker de seks ledelsesstile følgende:
Hvis man ikke har selvindsigt som leder, ved man ikke, hvilken ledelsesstil man har præference for, og man kan derfor ikke ændre og tilpasse sin ledelse efter situationen. Med selvindsigten får man som leder en større spilleplade, og man bliver mindre enstrenget. Det styrker lederen, fordi man fx kan vise omsorg, når det er nødvendigt og skifte og blive autoritær, når situationen kræver det.
Når man som leder begynder at arbejde med sig selv og sine ledelseskompetencer, ser vi her hos Mannaz, at der indledes en proces. Forskning bekræfter vores erfaringer, for den dokumenterer, at det, som løfter en leder op til det næste niveau, er, at man reflekterer over sin egen ledelse. Selvindsigten er det næste niveau i lederskabet. Det er også derfor, jeg mener, at man som leder skal insistere på at få lov til at udvikle sig.
Man skal investere tiden og indsatsen på egen ledelsesudvikling. Det smitter af på medarbejderne, kulturen og arbejdsglæden såvel som på de resultater, der skabes. Det er nemt at blive ved med at gøre det, man plejer. Det kræver mod at gøre noget anderledes. Og det hele starter med, at man begynder at stille spørgsmål og begynder at blive klogere på, hvem man selv er som leder.
Få mere viden indenfor projektledelse ved at tilmelde dig vores nyhedsbrev.
