16. september 2010
Marianne Løwe, Cand. pæd.psych.aut. og underviser i Mannaz
Der står ansvarlige, helhedstænkende og selvledende medarbejdere på ønskelisten hos mange virksomheder, men hvad betyder det for lederen, når mange kan selv? Få erhvervspsykolog Marianne Løwes mening om tidens krav til lederen.
At tiderne skifter, burde egentlig ikke være overraskende, men denne gang kom det nu alligevel temmelig meget bag på os. Der var jo så rart oppe på toppen af konjunkturbjerget, at vi i den grad havde slået lejr – også mentalt. Ændringen i økonomien varsler også et paradigmeskifte inden for ledelse, for naturligvis kan vi ikke blive ved med at lede på samme måde, når alting er forandret. Som erhvervspsykolog og underviser har de nye krav til ledelse min særlige interesse. Hvad betyder paradigmeskiftet eksempelvis for kravene til lederens kompetencer? Som jeg ser det, kræver den forretningsmæssige side i dag, at man som leder er langt mere på forkant med og langt mere ydmyg over for at få en opgave i hus. Der skal siges rungende ja tak til selv mindre opgaver, fordi små opgaver potentielt kan vokse sig store. Virksomheden må også være fleksibel både på levering, metodik og pris, for der er ikke mange penge i omløb, og det er kundens behov, der er i absolut fokus i dag. Det har været en stor omstilling for de fleste virksomheder ikke at få noget forærende af konjunkturerne og i stedet at skulle ud og kæmpe for ordrerne.
Når der skal kæmpes for ordrerne, kræver det endnu mere fleksibilitet og opfindsomhed hos alle – fra direktøren til receptionisten. Vi skal nemlig finde nye måder at skabe resultater på både internt og eksternt. Måske skal vi arbejde på tværs i organisationen på en ny måde, eller måske opstår der nye forretningsmuligheder, hvis vi f.eks. indgår partnerskaber med tidligere konkurrenter eller kunder. Og vi er langt videre end bare netværk. Det er ægte, nye måder at arbejde sammen på, der efterspørges. Vejen til økonomisk succes er nemlig ikke længere given, og vi må tænke ud af den boks, som allerede er ude af boksen både internt og eksternt, vertikalt og horisontalt. Vi må vide, hvordan vi nu igen skal arbejde smartere! Nyere forskning viser, at den mest effektfulde læring sker i samspillet med andre mennesker og med en direkte kobling til arbejdet. Mange virksomheder gør det allerede, så der er masser af inspiration at hente i forhold til, hvordan dette lykkes. Det ser jeg dagligt i praksis i de virksomheder, jeg kommer i.
Med de nye krav til både ledere og medarbejdere om opfindsomhed og fleksibilitet kommer også en forventning om, at der udvikles en langt større forretningsforståelse, og at der arbejdes for helheden. Samtidig stiller fleksibiliteten store krav til alle, fordi noget af strukturen i virksomheden forsvinder. Det kan være svært at bevare fokus, og netop derfor er det endnu vigtigere for den enkelte at forstå forretningen og være med til at skabe sammenhængskraft frem for siloer. Med en flydende struktur i virksomheden og bevægelse på tværs bliver det lederens opgave at sikre, at der er hånd i hanke med forretningen, og at der arbejdes på stærke kommunikations- og relationskompetencer. Det kræver eksempelvis gode ledelsesværktøjer og et skarpt fokus på det væsentligste, der skal styrkes, for at opnå optimal sammenhængskraft og en stærk forretning.
Et par ledelsesværktøjer, som jeg anser som særligt vigtige, er kompetenceafdækningen og kompetenceudviklingen. Som leder må man nemlig sikre sig, at der findes de rigtige kompetencer i organisationen. Hvis dette ikke er tilfældet skal lederen sikre, at der reelt sker et målrettet kompetenceløft, når man videreuddanner ansatte. Der er ikke råd til, at kompetenceløft bliver et skrivebordsforetagende, der med et penselstrøg tilfører kompetencer ved at tildele medarbejderne et kursus. Lederen må ud ved fronten og måle på, om kompetencerne reelt er der, og om de bruges bedst muligt. Det giver både de ansatte en høj motivation og resultater på bundlinjen. Det bliver en livsnødvendig kompetence hos lederen, at vedkommende formår at sikre, at medarbejderne reelt får de rette kompetencer. En af de allervigtigste kompetencer, som lederen skal sikre sig findes hos medarbejderne, er, at de er i stand til at lede sig selv. Desuden skal de forstå helheden og tage et voksent ansvar. Det er noget, vi allerede er ganske gode til i Danmark, men som vi kan blive endnu bedre til. Kina og andre fremadstormende lande er på niveau med os, hvad angår faglighed og forretningsforståelse, men vi er stadig foran, hvad angår det personlige initiativ, fleksibilitet, innovative metoder og ansvar, og det er her, vi fortsat har en mulighed for at skille os ud. Vi skal turde indse, at viden nu også er en reel konkurrenceparameter.
“Når der skal kæmpes for ordrerne, kræver det endnu mere fleksibilitet og opfindsomhed hos alle – fra direktøren til receptionisten. Vi skal nemlig finde nye måder at skabe resultater på både internt og eksternt.”
Men hvordan er det så lige, man gør medarbejdere mere helhedstænkende, innovative, ansvarlige og selvledende? Først og fremmest må lederen sørge for, at medarbejderne har fat i forretningsforståelsen, så de forstår, hvorfor det er vigtigt at lave et mersalg eller ikke glemmer at fakturere deres tid. Medarbejderne skal forstå, at hvis virksomheden ikke tjener penge, så er det i lige så høj grad deres problem. Det gælder desuden om at få fat i medarbejderens motivation, så vedkommende går ind i sagen med fuldt drive og engagement. Vi må modne den enkelte til at forstå, at efter en lang tid med: Hvad kan fællesskabet gøre for mig?, er holdningen nu ændret til: Hvad kan jeg gøre for fællesskabet? Og hvad med lederens egne kompetencer? Det kræver stærke kompetencer og stærk personlig integritet at være leder i en så mærkbar forandringstid. Der vil være spørgsmål og tvivl om indførelsen af nye tiltag. Det kræver, at man som leder er i så psykisk god balance, at man kan sætte virksomhedens interesser over egne, og at man kan håndtere en overgang og et pres fra alle sider, uden at blive bragt ud af kurs. En leder i balance vil have større overskud til at vise andre forståelse og indlevelse, fordi energien ikke er bundet i vedkommende selv. Lederen skal også vide noget om, hvordan mennesker fungerer, fordi det personligt er meget krævende at udfordre selvstændige, selvbevidste og dygtige viden-medarbejdere, så det på én og samme tid både motiverer den enkelte og skaber værdi for virksomheden.
Hvornår er grænsen så nået for, hvad lederen kan forvente, at medarbejderne leverer af denne hellige treenighed? Fleksibilitet, innovation og selvledelse. Jeg ved det faktisk ikke og tvivler på om nogen kender den grænse, der angivelig er meget individuel og virksomhedskulturelt betinget. Det har været moderne i mange år at sige “work smarter”. Det gider vi ikke høre længere, men jo mere vi sørger for at udvikle og integrere medarbejderens personlige kompetencer med de faglige, desto mere kvalificeret vil man kunne lære, samarbejde og levere. Kompetenceudvikling og effektfuld læring skal altså ske i samspillet med andre og med en direkte forbindelse til jobbet. Ledere skal eftertragte dygtige medarbejdere, som gentagne gange formår at tænke og handle selvstændigt og derigennem omsætte deres store viden på en unik måde til virksomhedens fordel. Medarbejdere, som kan prioritere benhårdt ud fra forretningens interesser og som relationelt kan udvise kompetent adfærd, vil dermed være i stand til at udøve noget af den ledelse, lederen også udøver, over dem selv. En leder vil måske stille sig selv spørgsmålet, hvad man egentlig skal med en leder, hvis medarbejderne i så stor udstrækning bliver selvledende? Det enkle svar er, at der altid er brug for ledelse – blot i skiftende form. Der vil naturligvis også altid være medarbejdere, som i ringere grad formår at være selvledende, og dem skal lederen tage hånd om og finde ud af, om der er tale om progressiv udvikling eller afvikling. De ideelle medarbejdere er måske selvledende, men de har stadig behov for en førerhund. En passioneret dynamo, som de har lyst til at arbejde for. Lederopgaven kommer aldrig i nul, for der er altid behov for inspiration, afsmittende energi og retning.
5 gode råd til hvad du, som leder, konkret kan gøre:
|
Har du kommentarer til forfatterne eller til artiklen, er du velkommen til at sende en mail.
