21. december 2021
Christina Lundsgaard Ottsen, ledelseskonsulent hos Mannaz, psykolog, forsker og forfatter til bogen "Biasbevidst Ledelse"
Spørgsmålet om, hvorfor man ikke får sagt fra, fortjener at blive stillet oprigtigt og nysgerrigt. Vi har hørt det utallige gange i forbindelse med MeToo-sager. I den seneste uge er det også blevet stillet efter Højesteret fældede dom om brud på ministeransvarlighedsloven. Her blev de embedsmænd, der var ansat under Inger Støjberg, anklaget for ikke at have gjort nok for at forhindre lovbruddet. Nogen måtte da vide noget, så hvorfor sagde de ikke fra?
Svaret er ofte helt enkelt – både når det gælder krænkelser, og når det gælder lovbrud. Det handler om magt. Hvor der er mennesker, er der magtrelationer, og magt øger risikoen for blinde vinkler og tavshed.
Videnskabelige studier viser tre primære årsager til, at vi ikke siger fra. Først er der bekymring for indvirkningen på egen karriere. Embedsmænd i Støjberg-sagen kunne nemt blive upopulære og frygtede måske endda selv at blive fyret.
Anden årsag er et socialt motiv, hvor man tilbageholder viden for at beskytte kollegaer, så de ikke bliver sat i forlegenhed ved at blive afsløret. Nogle embedsmænd var muligvis enige med deres overordnede i, at målet helliger midlet, og så bliver det nemmere at se igennem fingrene med lovovertrædelser.
Den tredje og måske vigtigste årsag til tavshed er oplevelsen af magtesløshed, fordi tidligere forsøg på at råbe op ikke har hjulpet. Forklaringerne i rigsretssagen vidnede om embedsmænd i denne opgivende sindstilstand. Det blev tydeligt, da departementschef Uffe Toudal Pedersen vidnede i rigsretten. Han forklarede, hvordan han forsøgte at få Inger Støjberg til at bevare undtagelserne i pressemeddelelsen. Men da hun insisterede, endte han med at give efter og sagde efter eget udsagn: “Okay, okay, okay. Så tag det da ud.”
“Generelt afholder frygtbaseret magtesløsthed mange fra at være whistleblower, selvom de godt ved, at de burde.”
Der var altså forsøg på at gribe ind for at forhindre brud på ministerloven, og det er ofte tilfældet i skandalesager. Men ubevidst lytter vi mest til personer med magt, og vi er mere tilbøjelige til at tro på deres fortællinger. Det svækker almindelige medarbejderes indgriben. Inger Støjberg har i flere år nydt godt af både formel og uformel magt. Hun har magtfulde titler, og hendes joviale kontante facon gør hende socialt vellidt i store dele af befolkningen.
Vi har en tendens til at undervurdere den uformelle magt, men ofte giver den større anledning til tavshed end formel magt. Når pressen understøtter en folkestemning, der køber fortællingen om barnebrude, så er det umådeligt svært at holde fast i den modsatte position.
Utryghed bliver nemt til tavshed, hvis man i embedsværket er bange for at blive stemplet som besværlig. Generelt afholder frygtbaseret magtesløsthed mange fra at være whistleblower, selvom de godt ved, at de burde.
Ny lovgivning om whistleblowerordninger er her i december 2021 ved at blive implementeret på tværs af EU-landene. Det er vigtigt, fordi det giver en stemme til dem, der ikke bliver hørt. Men det vil selvfølgelig være langt bedre, hvis flere organisationer begynder at understøtte en inkluderende kultur, hvor man forebygger ved at forlade tavshed til fordel for tryghed og tillid.
Desværre ser vi ofte det modsatte. Magtfuldkomne ledere lukker ned for forskellige perspektiver og ender med en serie af dårlige beslutninger omgivet af tavshed. Vi skal ikke lede langt efter flere eksempler: Minksagen huserer på den anden politiske fløj, og alle partier har stiftet bekendtskab med MeToo-problematikken.
Det private erhvervsliv kæmper også med både krænkelser og lovbrud. Helt aktuelt finder vi skandalen med danske Dan-Bunkerings salg af brændstof til russiske kampfly i Syrien. I større global skala har vi set bankernes tvivlsomme beslutninger, der har ført til gældsfinansieret boligspekulation og en verdensomspændende finanskrise. I alle sager var der ansatte, der ikke sagde fra eller i hvert fald ikke blev hørt. Sammenlagt fører tavshed til både fatale fejltagelser og direkte skandaler.
“Forskellige perspektiver udfordrer hjernen og skærper din evne til kritisk tænkning.”
Heldigvis kan det modvirkes, når vi arbejder sammen i grupper præget af diversitet i et trygt og inkluderende miljø. Forskellige perspektiver udfordrer hjernen og skærper din evne til kritisk tænkning. Det er vigtigt at træne, for når skandalen rammer, er det ofte fordi, den kritiske vinkel har manglet i processen bag beslutningerne.
Et mangfoldigt team er dit mentale fitnesscenter, hvor du helt automatisk træner evnen til at se andres perspektiv. Gode ledere nøjes ikke bare med at lytte – de giver deres medarbejdere en stemme ved at åbne op for dialog. Når vi lytter til flere forskellige perspektiver, træner vi et inkluderende mindset, og det minimerer bias og blinde vinkler. På den måde sikrer Biasbevidst ledelse bedre beslutninger. Det mindsker tavshed og øger muligheden for at tage potentielle problemer i opløbet, så vi undgår store skandaler i fremtiden.
Så kan du deltage på vores kurser “Biasbevidst ledelse” og “HR’s rolle i arbejdet med ligestilling, diversitet og inklusion” eller lade vores dygtige og erfarne konsulenter hjælpe dig – se mere her.
Artiklen blev oprindeligt bragt som debatindlæg i Børsen.
