2. december 2021
Marianne Egelund Siig, CEO hos Mannaz & Peter Wang Maarbjerg, Vice President, Public & Welfare hos Mannaz
Den hybride organisation stiller større krav til nytænkning og ledelse. Den enkelte medarbejders særlige vilkår og behov skal i centrum, hvis der for alvor skal leveres resultater og skabes trivsel.
Gitte er på kontoret hver dag, Preben kommer kun om onsdagen, og Malene har vi ikke set i en måned.
Corona har ændret vores arbejdsliv, og både medarbejdere og virksomheder har fået øjnene op for fordelene ved hjemmearbejde.
Ifølge tal fra Dansk Industri foretrækker 90.000 flere privatansatte at arbejde hjemmefra en dag om ugen, sammenlignet med inden Corona-pandemien ramte. Billedet er endnu tydeligere i IDA, hvor 68 procent af medlemmerne svarede, at de gerne vil fortsætte med at arbejde mindst en dag om ugen hjemmefra. Og hos it-giganten Microsoft er man blandt de største fortalere for den hybride organisering og spår, at den hybride arbejdsform bliver den næste store disruption.
Men hvordan er det lige, vi undgår de fælder, der også kan ligge i det nye hybride arbejdsmarked. Seniorkonsulent Jack Kelly fra analyseinstituttet Forbes pointerer, at vi ikke må glemme udfordringerne ved den hybride organisation i vores glæde over fordelene. Således vurderer han, at hybridlogistikken og den distribuerede ledelsesopgave vil udfordre og presse ledere i høj grad med risiko for voksende mistillid mellem leder og medarbejder samt forskelsbehandling.
Hybridlogistikken rammer i lige så høj grad lederen selv. Du arbejder muligvis selv fra flere forskellige lokationer og måske sågar på forskudte tidspunkter.
Når opgaven med at lede den hybride organisation lander på dit bord, vil det udfordre din evne til nytænkning. Du kan ikke bare oversætte den traditionelle organisation til en hybrid version i et 1-1-forhold, slet ikke hvis det er vigtigt for dig at skabe en fair arbejdsplads, da det kan være sværere at spotte talenter, udfordringer i relationer og uretfærdig forskelsbehandling i et hybridt arbejdsmiljø.
Den hybride organisering betyder, at du skal bruge langt mere tid på planlægning og ressourcestyring. Hvem er hvor? Hvilken adgang til ressourcer har de? Informationerne flyder heller ikke lige så frit, og du skal derfor sikre dig en struktur og en metodik for, at det sker.
Et afgørende punkt for at lykkes med den hybride organisation er derfor, at vi tilgår ændringen mere struktureret, end der var mulighed for, da restriktionerne ramte. Og her er der rigtig god inspiration at hente hos professor Lynda Gratton fra London Business School, som har undersøgt vores nye arbejdsliv i samarbejde med 100 globale virksomheder.
Som leder af The Future of Work Consortium har Lynda Gratton formuleret fire grundlæggende elementer, man som leder af en hybrid organisation bør arbejde med.
De fire elementer er et værktøj til at arbejde struktureret med organisationsændringer mod mere hybride former. Lynda Gratton beskriver i sin model (se figuren), hvordan vi kan arbejde sammen i organisationer. Mulighederne fordeler sig i et spektrum af fire kvadranter fordelt på to akser for hhv. tid og sted.
Virksomheder har haft mest fokus på ”sted”-aksen under pandemien og i høj grad overset tidsaspektet. Det giver god mening, da Corona-restriktionerne primært har berørt den måde, vi fysisk arbejder sammen. Dertil kommer, at ledere generelt bedre kan forholde sig til at arbejde på forskellige adresser end på forskellige tidspunkter.
Men som leder er man fremover nødt til at forholde sig todimensionelt til arbejdsplanlægningen.
I kvadrantmodellen befinder det traditionelle udgangspunkt sig, hvor vi arbejder tidsmæssigt synkront og på samme adresse, i nederste venstre kvadrant. Under pandemien har vi bevæget os op i øverste venstre kvadrant.
Men det hybride koncept åbner for, at vi kan bevæge os ud i de to højre kvadranter, hvor arbejdstiden er fleksibel.
For at få det maksimale ud af de nye muligheder må vi arbejde struktureret med forandringerne. Og det er her professor Lynda Grattons fire elementer bliver aktuelle.
Når arbejdsopgaver skal tilrettelægges og fordeles i en hybrid organisation, er det vigtig at se på, hvad der driver produktivitet: Energi, fokus, koordinering og samarbejde. Hvordan vil disse faktorer blive påvirket i en hybrid samarbejdsform i forhold til tid og sted? Påvirkningen vil være forskellig fra jobrolle til jobrolle, samt fra person til person.
En analytiker har fx først og fremmest brug for at fokusere og vil langt hen ad vejen kunne løse sine opgaver hvor som helst og når som helst. For en produktudvikler er situationen en anden. Her kræver arbejdet ofte samarbejde og koordinering med andre kollegaer, så hvis teamet arbejder på forskellige tidspunkter og sjældent er til stede samtidig, vil produktudvikleren ikke kunne løse sin opgave med samme effektivitet.
For at lede effektivt i en hybrid organisation skal du derfor starte med at danne dig et overblik over roller i forhold til tid og sted.
Medarbejderens evne til at skabe resultater afhænger i allerhøjeste grad af medarbejderens præferencer. Faktorer som afstand til arbejdspladsen, familieliv, personlighedstype, erfaring, alder og anciennitet spiller alle en rolle i forhold til medarbejderpræferencer. Så disse må være et vigtigt omdrejningspunkt, når du eller andre planlægger og interagerer med medarbejderen.
For en leder er evnen til at forstå, hvordan selve arbejdet bliver udført, helt afgørende for at kunne skabe resultater og trivsel i en hybrid organisation. Denne del af ledelsesopgaven bliver mere kompleks i den hybride form, hvor alle ikke er samlet på samme adresse, på samme tid. Løsningen ligger selvfølgelig lige for, at vi får brugt de digitale værktøjer og teknologi til at fordele opgaver, overvåge og skabe overblik.
Samtidig giver ændringen i vores arbejdsmønster virksomheden mulighed for på et mere overordnet niveau at forholde sig kritisk og nytænkende til eksisterende processer. Er der opgaver, vi udfører af vane? Er der processer, der kan gøres smartere?
Det er særligt vigtigt at være opmærksomhed på inklusion og et fair arbejdsmiljø i den hybride organisation, fordi transparensen på nogle områder vil være mindre.
En medarbejder, der arbejder meget hjemmefra, kan hurtigere føle sig isoleret, blive koblet af informationsflowet og sociale sammenhænge. Medarbejdere kan også finde det sværere at gøre indsigelse mod unfair eller eventuel krænkende adfærd.
For at modarbejde at de situationer opstår, må ledergruppen på banen. De må kigge kommunikations- og informationsflowet igennem og sikre, at alle bliver inkluderet. De bør sikre, at der er processer, hvor ledelsen proaktivt inviterer til feedback fra medarbejdere, og klare procedurer for, hvor den enkelte medarbejder kan gå hen, hvis noget uønsket opstår.
Omvendt er der potentiale for en endnu højere grad af inklusion, hvor alle er potentielt mere ligestillet, når tid og sted ophæves.
Ledelsesmæssigt er der, udover en struktureret tilgang, en række ting du skal være opmærksom på, hvis den hybride hverdag skal fungere optimalt, og du skal have hele organisationen eller teamet med ombord.
Kommunikér transparent
Opret et nøjagtigt kort over dit teams “hybriditets-konfiguration”: Hvem arbejder hvor og hvornår?
Når du har kortlagt dette, skal du have en samtale med dem for at illustrere de udfordringer, de og du står overfor. Her skal I også diskutere, hvad du kan gøre for at overvinde udfordringerne.
Husk altid, at dine medarbejderes ressourceadgang afhænger af deres placering, og deres synlighed afhænger af deres placering i forhold til dig.
Tilrettelæg arbejdet fair
Selvom en vis grad af magtubalance er uundgåelig i et hybridt team, bør ledere, når det er nødvendigt og muligt, gribe ind for at omfordele magten ved at flytte adgangen til ressourcer og/eller synlighedsniveauer.
Samtidig bør politikker og procedurer revideres regelmæssigt for at sikre, at de ikke giver en urimelig fordel baseret på hybriditet.
Vær bevidst, og tal sammen om problematikkerne
For effektivt at styre i hybride miljøer skal ledere fremme bevidstheden om problemerne og uddanne medarbejdere (og sig selv) om, hvordan man undgår bias.
Særligt vigtigt er det at etablere en kultur med psykologisk tryghed og (individuel/kollektiv) tillid. Dette vil øge sandsynligheden for, at medarbejderne siger til – og fra – og beder om hjælp og ressourcer, når de har brug for dem, samt at de vil have tillid til, at deres indsats vil blive anerkendt.
Hybriditetens indvirkning på gruppedynamikken skal indarbejdes i onboarding-sessioner og diskussioner for at sikre, at nye medarbejdere anerkender vigtigheden af bevidst at styre hybridbaserede dynamikker.
For at virksomheder kan høste de mange fordele ved hybridt arbejde, skal ledere være opmærksomme på den magtdynamik, der er på spil. Det er afgørende at udvikle en forståelse af hybrid positionering samt hybrid kompetence, og man skal tage skridt til at skabe lige vilkår for deres hold.
Bottom line er: One size fits none. Med Lynda Grattons fire elementer i hånden og ved at arbejde bevidst med udfordringerne og være tydelig i din kommunikation, kan du som leder lykkes bedre med udviklingen af den hybride organisation, som Corona-pandemien kastede os alle ud i.
Artiklen er tidligere publiseret på www.ida.dk
