18. september 2018
Af Julie Ring-Hansen Holt, journalist
Megatrends kommer til at spille en stadigt større rolle for strategiske beslutninger, mener fremtidsforsker. Selv på kort sigt kræver det en ny, ‘spændstig’ lederprofil. Læs med nedenfor, og få indblik i, hvordan du fremtidssikrer dine strategier.
Kommer Amazon til at dominere last mile-levering? Er det en hurtig eller billig levering, vi skal tilbyde? Er det et kvalitetsprodukt? Skal vi satse på det her digitale produkt, eller skal det være et supplement til vores forretning? Vil vi få udenlandske konkurrenter på det danske marked, eller vil det danske marked udvikle sig uforstyrret?
Det er nogle af de fremtidsscenarier, du som leder skal navigere i i dag. På den ene side skal du tage højde for de megatrends, der uden tvivl vil påvirke din forretning og organisation, og på den anden side skal du kunne navigere virksomheden ind i en uforudsigelig fremtid.
Det kan lyde uoverskueligt og selvmodsigende, men det er ikke umuligt at gøre, mener fremtidsforsker og seniorrådgiver i Instituttet for Fremtidsforskning Lasse Jonasson.
”Når du sidder som leder og ser dig omkring, er der hundrede forskellige ting, der kan komme til at ramme din virksomhed. Det gælder om at prioritere forandringerne og prøve at forstå, hvad usikkerhederne er, og hvordan de interagerer med hinanden,” siger han.
”På den måde reducerer du kompleksiteten ned til en håndfuld faktorer, som er dem, der kommer til at påvirke dig mest. Ud fra dem skaber du dine fremtidsscenarier.”
Nogle gange er der en robust strategi, der virker i alle de opstillede scenarier, andre gange må man tage et valg og tro på, at man bevæger sig i en bestemt retning
På Instituttet for Fremtidsforskning tror man ikke på, at fremtiden kan forudsiges 1:1, eller at den er forudbestemt.
”Men vi tror på, man kan påvirke fremtiden, og at den kan udvikle sig i flere forskellige scenarier,” forklarer Lasse Jonasson.
”Derfor er det meget vigtigt, at du som leder skaber en forståelse for de mulige fremtider, og at du skaber en fleksibilitet i din organisation, så du kan navigere i den usikre fremtid.”
Tidligere havde du kunnet bruge din viden om, hvad der er sket de seneste 50 år, til at ekstrapolere, hvad der vil ske de næste fem år. Men nu sker forandringerne så hurtigt, at du bliver nødt til at forholde dig til de forandringer, der sker i samfundet netop nu, for at kunne se fem år ud i fremtiden. Det er en disciplin, som mange af de traditionelle strategiteorier ikke tager højde for.
Metoden til at håndtere det paradigmeskifte, er ifølge fremtidsforskeren, at forberede sig her og nu på de ting, du ikke er i tvivl om. På de områder, du er i tvivl, skal du vende og dreje det og se på, om der er flere forskellige scenarier, du skal forberede dig på.
”Nogle gange er der en robust strategi, der virker i alle de opstillede scenarier, andre gange må man tage et valg og tro på, at man bevæger sig i en bestemt retning,” siger Lasse Jonasson.
Især i konkurrenceintensiverede markeder sikrer et 360-graders fremtidssyn en belysning af de forretningsmæssige blinde vinkler
Mens nogle af de påvirkninger, der kan ramme din organisation, er individuelle, er der også en ramme, der hedder megatrends. Globalisering, teknologi, klimaforandring og individualisering kan du ikke komme uden om at tage stilling til, mener partner på Instituttet for Fremtidsforskning Thomas Geuken.
”Som leder kan du se på megatrends som et aktivt strategisk værktøj til at fremtidssikre din virksomhed i stedet for reaktivt at følge efter og lægge dig lige i halen af trends,” siger han og giver et eksempel fra bilproducenten Toyota.
Toyota havde store udfordringer med at se, hvem de skulle sælge biler til. De fokuserede på velkendte segmenter af kvinder, unge og så videre. Fremtidsforskerne kunne derimod se nogle andre ting i kraft af at udvikle forskellige megatrendbaserede scenarier, som måske gjorde segmenterne helt overflødige. For eksempel, at urbaniseringen gør, at vi bor i storbyerne, at flere og flere unge undlader at tage kørekort, og at der bliver satset stort på at gøre biler førerløse. Det betød, at Toyota blev nødt til at spørge sig selv, hvem der kommer til at eje fremtidens bilpark, hvilket er et helt anderledes strategisk spørgsmål. Og det bliver højst sandsynligt kommuner og store virksomheder i stedet for det lyserøde eller gule segment.
”Hvis Toyota kun sad og så på forskellige segmenter, missede de nogle store strømninger, som de også er en del af. Især i konkurrenceintensiverede markeder sikrer et 360-graders fremtidssyn en belysning af de forretningsmæssige blinde vinkler,” siger Thomas Geuken.
Så for at være i stand til at lægge fremtidssikrede strategier er der to aspekter, enhver leder bliver nødt til at arbejde med, hvis de har mere end tre år tilbage af deres karriere, mener de to fremtidsforskere. Det kræver en vis form for ’spændstighed’ af dig som leder, for på den ene side skal du være agil og hele tiden blive skarpere til at levere dine produkter – på den anden side står du bedre, jo hurtigere du begriber dit disruption-scenarie.
”Og det begriber du kun, hvis du ser op fra sporet,” afslutter Lasse Jonasson.
