2. december 2021
Marianne Egelund Siig, CEO hos Mannaz & Peter Wang Maarbjerg, Vice President, Public & Welfare hos Mannaz
Hybridt arbejde kan skade dit arbejdsliv og din mulighed for at gøre karriere, mener forsker. Men meget kan afværges, hvis du og din leder er opmærksomme på fairness, ude-af-øje-ude-af-sind-effekten og din egen indflydelse. Bliv inspireret i denne artikel.
Rigtig mange danskere har under Corona fået smag for hjemmearbejde. Roen, fleksibiliteten og timevis af sparede transporttimer. Måske er du en af dem, som nu arbejder to dage hjemme og tre dage på kontoret, mens dine kollegaer har deres egen opskrift.
Det er den hybride arbejdsplads. Og i den perfekte verden tilbyder den lige muligheder og ressourcer til alle, uanset om du arbejder mest på kontoret eller mest på hjemmekontoret.
Men meget tyder på, at det ikke er tilfældet.
Ifølge professor Martine Haas fra The Lauder Institute og professor Mark Mortensen fra INSEAD kan for meget hjemmearbejde eller forskudte arbejdstider skade din evne til at levere resultater og gøre karriere, hvis du og din leder ikke er opmærksomme på de hybride udfordringer.
Med udgangspunkt i deres research har vi videreudviklet og formuleret nogle punkter, der bør italesættes og håndteres, hvis den hybride organisation skal være fair for alle. Og her spiller du som medarbejder en nøglerolle for at sikre dit eget arbejdsliv.
Selvom det er fantastisk at slippe for myldretidstransporten og forstyrrelser på storrumskontoret, er der én ting, du får mindre af på hjemmekontoret: Adgangen til ressourcer.
Ressourcer skal forstås bredt og dækker over et vidt spektrum. Rent lavpraktisk har de fleste en dårligere netværksforbindelse derhjemme, en ringere it-sikkerhed og intet hæve-sænkebord. På et mere abstrakt plan er du i højere grad afskåret fra informationer. Distancen til dine kollegaer er større og dermed også afstanden til faglig støtte og social varme.
Du kan selvfølgelig aktivt prøve at opsøge informationer og støtte. Men der er en risiko for, at du ikke får den samme naturlige adgang til ressourcer i bred forstand, som hvis du fysisk er på kontoret.
En yderligere udfordring ved den hybride organisering er, at både kollegaer og ledere helt ubevidst har tendens til at overse medarbejdere, som arbejder hjemmefra eller tidsmæssigt forskudt. Det gælder, selvom chefen selv arbejder hjemmefra, og denne ude-af-øje-ude-af-sind-effekt kan have en enorm stor betydning for, hvem der bliver tildelt ansvar, ressourcer og belønning.
Når du ikke er fysisk til stede på kontoret, er der en risiko for, at du får mindre indflydelse hos både din chef og dine kollegaer. Dertil kommer, at det bliver sværere for dig at aflæse stemninger, etablere netværk og opdyrke relationer, når du ikke deler samme adresse, og det ser ud til, at effekten af ikke at være til stede bliver mere omfattende over tid.
Der er med andre ord en pris at betale for at arbejde hjemmefra, som du som medarbejder skal være klar over og afveje, når du tilrettelægger dit arbejdsliv og er i dialog med din leder.
Hvis ikke din leder, du selv og din organisation aktivt arbejder på at modvirke denne effekt, vil ansatte med meget hjemmearbejde over tid risikere at opleve en mindre fair arbejdsplads.
I den hybride organisation, hvor medarbejdere og ledere i højere grad arbejder hjemmefra og forskudt, er der visse personlige egenskaber, som det er en stor fordel at besidde og opdyrke. Man kan kalde dem hybride kompetencer.
Er du fx dygtig til at identificere og specificere nødvendige ressourcer og herefter insistere på at få dem, er det en stor fordel i den hybride organisering, fordi det vil sikre dig et bedre fundament for at kunne levere resultater. Det samme gælder for evnen til at netværke, for det er gennem dit udvidede netværk, du vil kunne få adgang til noget af den viden, som du risikerer at gå glip af, hvis du arbejder meget hjemmefra.
I forhold til netværk kan det i øvrigt være en fordel, hvis du har højere anciennitet og dermed et mere veletableret netværk og en større indsigt i organisationen og dens formelle samt uformelle hierarkier.
Hvis du bruger dine hybride kompetencer, vil du kunne sikre dig, at mulighederne i højere grad flyder i din retning. Desværre kan det ske på bekostning af en kollega, der har lavere anciennitet og svagere netværk, som ikke har lige så let ved at navigere i den hybride organisation, og som måske sågar er introvert. Og den skævvridning kan blive endnu mere markant, fordi transparensen i den hybride organisation er udfordret.
Dette peger på, at fairness er en særdeles vigtig lederopgave i den hybride organisation, hvilket du bl.a. kan læse mere om i artiklen om den hybride ledelsesopgave.
Artiklen er tidligere publiseret på www.ida.dk
