En aktiv bestyrelse skaber mere værdi

Billedet af bestyrelsen, som mødes fire gange om året for at spise smørebrød og kigge lidt på kvartalet, der gik, lever måske i bedste velgående i dele af Danmark.

Men det er bestemt ikke den slags bestyrelse, som succesrige eller ambitiøse virksomheder ønsker længere. Forventningerne til bestyrelsesarbejdet som aktivt og værdiskabende er nemlig steget betragteligt, hvis du spørger senior partner Steen Ernland fra Adaptum Partners. Sammen med Lars Bo Hansen er han medforfatter til bogen Den Aktive Bestyrelse fra 2015, som både Børsen og Jyllands-Posten gav fem stjerner i deres boganmeldelser. I denne artikel har vi samlet en række af bogens hovedpointer kombineret med udvalgte citater.

Bestyrelsen skal være mere ’på’

De fleste bestyrelser kan skabe mere konkurrenceevne for de virksomheder, de er involveret i. Der er nemlig et uopdyrket potentiale, som bestyrelser kan realisere ved at være mere aktive. For at blive mere aktiv er det for det første væsentligt, at bestyrelsen rykker tæt på virksomheden og dens ledelse, og ikke først stiller kritiske spørgsmål, når der er problemer, eller det går dårligt i virksomheden. Med andre ord skal bestyrelsen være mere proaktiv og opsøgende i stedet for reaktiv.

Bestyrelsen som sparringspartner

For at kunne være en kompetent sparringspartner for ledelsen er det nødvendigt, at bestyrelsen kender virksomhedens situation og udfordringer til bunds. Derfor nytter det ikke, hvis bestyrelsen kun er involveret i virksomheden lige omkring og under bestyrelsesmøderne. Det er ikke det samme, som at bestyrelsen konstant blander sig i virksomhedens daglige drift, men man skal smide tidligere tiders berøringsangst over for, at bestyrelsen ikke må udfordre den administrerende direktør væk, og der skal ideelt set være en kort uformel løbende kontakt mellem direktør og formand.

Hav mod til udskiftninger

Virksomheder udvikler sig, og bestyrelsen og dens kompetencer skal udvikle sig tilsvarende. Gennemgår virksomheden en digitalisering, så er digitale kompetencer pludselig yderst relevante. Derfor skal der være mod til at foretage ændringer i bestyrelsens sammensætning, så der sættes det stærkeste hold. Generelt kan man sige, at virksomheder befinder sig et sted på en S-formet livscykluskurve med fem stadier: etablering af nyt forretningsområde, vækst, modenhed, nyskabelse eller turn-around. Bestyrelsens sammensætning må ligeledes afspejle disse stadier.

Samarbejde er et bolværk mod (nye) risici

Du kan have verdens stærkeste bestyrelse, men hvis de ikke kan finde ud af at samarbejde og bruge hinandens styrker, hjælper det ikke noget. Den situation ses desværre i mange bestyrelser. Hvis man som bestyrelse skal kunne give kvalificerede input til ledelsen, må man sørge for, at bestyrelsen også har medlemmer med erfaring fra andre brancher end virksomhedens egen branche, ellers får reel banebrydende innovation trange kår. Og innovation er nødvendig fx hvad angår ’digital disruption’. Vi kender alle virksomheder, som var succeser, men ikke længere er det pga. lige netop det – tag bare Nokia, Kodak eller Blockbuster, som alle blev smidt af banen af en ny spiller, som så på tingene på en helt anden måde.

Kære bestyrelsesformand, be a leader!

Hvis bestyrelsen skal arbejde aktivt, kræver det, at formanden er god til at lede og drive bestyrelsen som et aktivt, dynamisk team. Det drejer sig om at styre tiden, tage ansvar for tonen i bestyrelseslokalet, sikre prioritering af opgaver, involvering af medlemmerne og udnytte kamæleoneffekten, som indebærer, at formandens opførsel smitter af på resten af bestyrelsen og dermed også samarbejdet med ledelsen. En vigtig opgave, som desværre overses i en del bestyrelser. Fx lægger de mest effektive bestyrelser al gennemgang af formalia, godkendelse af tal og budgetter uden for selve bestyrelsesmødet, så det kun tager kort tid at godkende de formelle punkter, når de mødes. Ejerne og direktionen bør opfatte og opleve bestyrelsen som en konstruktiv udfordrer, en støtte, en erfarings- og vidensressource, en sparringspartner og ikke som et nødvendigt onde.

Brug bestyrelsesformanden mere

Uden et godt samarbejde mellem bestyrelsesformand og direktion, kan bestyrelsen ikke skabe værdi. Ét er at bestyrelsen formår at give relevant og værdiskabende råd, noget andet er, om direktionen formår at udnytte dem. I hele antagelsen om den aktive bestyrelse ligger nemlig en potentiel konflikt, fordi de to parter mere og mere bevæger sig ind på hinandens ansvarsområder, hvilket giver en risiko for, at de træder hinanden over tæerne og dermed undergraver den tillid, som er helt central for, at samarbejdet lykkes. Derfor ligger der en stor opgave i at skabe og opretholde den tillid, der gør, at bestyrelsesformanden og direktøren trækker i samme retning, selvom de har forskellige roller. Det handler om at vinde sammen.

Lær af de andre

Hvis andre virksomheder gør det godt, så bliv inspireret af dem. Hvilken tilgang og tricks lykkes de med? Fx bruger de bedste kapitalfonde mange gode værktøjer til at skabe succes i deres virksomheder. De har en værktøjskasse med roller og modeller, der har vist sig ofte at virke, og det vil nogle virksomheder med helt andre ejerskabsstrukturer også kunne drage nytte af.

Den allervigtigste opgave

Den rette mand ved roret er altafgørende. Værdien af den rette direktør er nemlig meget højere, end man tror. Faktisk 300 gange højere ift. at have en gennemsnitlig direktør vurderede topledelsen i Google fornyligt. Ingen ved, om det tal er rigtigt, men eftersom det i hvert fald ikke er et lille tal, vinder man meget ved at sikre sig, man har den rette direktør.