23. november 2024
Per Krull, Senior Konsulent
Artiklen besvarer bl.a. spørgsmål om:
Her får du de første skridt til at styrke den psykologiske tryghed, både i teamet og på det organisatoriske niveau.
Psykologisk tryghed – også kaldet psykologisk sikkerhed – handler om at skabe en kultur, hvor både medarbejdere og ledere føler sig trygge. Definitionen på psykologisk tryghed kan derfor siges at være, når medarbejderne kan være sig selv og føler, at de kan dele deres tanker og idéer uden frygten for at blive ydmyget eller blive straffet.
Psykologisk tryghed på arbejdspladsen handler altså om at kunne skabe en følelse af tillid, sikkerhed og støtte, som også giver medarbejderne lyst til at udtrykke sig og tage risici – hvilket kan være til øget innovation, kreativitet og produktivitet.
Professor Amy C Edmondson opfandt begrebet i 1999: “Psykologisk tryghed er en overbevisning om, at du – i et team – ikke vil blive straffet eller ydmyget for at komme med ideer og spørgsmål eller lufte bekymringer og begå fejl, og at teamets medlemmer som følge af dette føler sig sikre til at tage chancer.”
Siloer falder, faggrænser udviskes, robotter bliver en del af teamet, og organisationer forandrer sig med stigende hastighed og kompleksitet. Forandringerne gør, at vi i højere grad skal samarbejde og udveksle viden med kollegaer og samarbejdspartnere, vi ikke nødvendigvis deler faglig, social eller kulturel baggrund med. Alligevel skal vi i fællesskab forholde os til nye produkter, kundesegmenter og markedsforhold.
Kompleksiteten i samarbejdet er med andre ord høj – og derfor er der også en risiko for, at det støder på grund. For tør vi være ærlige og åbne i forhold til at dele vores meninger, viden, gode idéer og bekymringer, når de andre muligvis siger noget andet?
I 2016 besluttede Google sig for at undersøge, hvorfor nogle teams leverede bedre resultater end andre. Her fandt forskerne ud af, at psykologisk tryghed var den afgørende faktor for, om et team lykkedes eller ej. Det var fundamentet for, at teamet fik skabt klare roller og forpligtende mål, og at den enkelte oplevede sit arbejde som meningsfuldt[i] [ii].
Fremmer læring og udvikling: Når medarbejdere føler sig trygge ved at dele deres fejl og mangler, bliver der skabt et miljø, hvor læring og forbedring er muligt.
Styrker innovation og kreativitet: Psykologisk tryghed opmuntrer medarbejderne til at komme med nye ideer uden frygt for kritik eller afvisning. Det styrker både innovationen og skaber grobund for kreative løsninger.
Øger engagement og samarbejde: Medarbejdere, der føler sig trygge, er mere tilbøjelige til at engagere sig aktivt i samarbejdsprocesser. Det skaber bedre teamwork og stærkere relationer internt i teamet.
Forbedrer beslutningstagning: I et trygt miljø vil alle bidrage med deres perspektiver og viden, hvilket resulterer i mere velovervejede og informerede beslutninger.
Styrker tillid og åbenhed: Psykologisk tryghed bygger en grundlæggende tillid i teamet, hvor der er plads til åbenhed og ærlighed. Det skaber et fundament for stærke relationer.
Øger arbejdsglæde og tilfredshed: Når medarbejdere føler sig hørt og værdsat, stiger deres arbejdsglæde.
Det gør det svært at skabe en kultur, hvor mennesker taler åbent om bekymringer, egne fejl eller innovative ideer. Når vi gør det, stiller vi os nemlig sårbare, og risikerer at blive udstillet og afvist. Det sikreste er at tale de andre efter munden og holde sine kritikpunkter og gode ideer for sig selv.
En konsensussøgende adfærd ses ofte på møder. På mødet kan der således nemt opstå den såkaldte kaskadeeffekt. Når den første mødedeltager har talt (ofte en magtfuld eller dominerende person), så forholder de andre sig til det input, vedkommende er kommet med, i stedet for at komme med egne input.
Resten af mødet bliver dermed variationer af et enkelt input, og deltagerne bringer ikke selvstændige meninger og synspunkter til bordet. Folk tier eller taler hinanden efter munden, så for at skabe psykologisk tryghed hele vejen rundt, skal der tages nogle aktive valg.
Det er ikke altid nemt at opdage, om der mangler psykologisk tryghed på arbejdspladsen, når man er en erfaren leder eller sidder i en betroet stilling. Din egen oplevelse af psykologisk tryghed er sjældent en god indikation af, om andre også oplever psykologisk tryghed.
Det er heller ikke nødvendigvis en indikation af høj psykologisk tryghed, at der begås få fejl i et team – eller at ingen ”brokker” sig. Forskning i psykologisk tryghed har lært os, at man som leder skal være lige så bekymret for det, man ikke hører, som det man hører.
Havardprofessoren Amy Edmondson er en af verdens førende inden for feltet og har i mere end tyve år forsket i psykologisk tryghed og betydningen af denne i organisationer. I sine studier har hun fx opdaget, at teams med lav psykologisk tryghed har tendens til at skjule og benægte fejl, hvorimod teams med en høj grad af psykologisk tryghed indrapporterer flere fejl – og dermed lærer af dem.[iv]
Hvis man udelukkende baserede sin vurdering på antallet af fejl, ville man muligvis tro, at teamet med færrest fejl, var det mest velfungerende. Det kræver derfor en særlig indsats at undersøge, om der reelt er psykologisk tryghed til stede.
For nylig holdt vi hos Mannaz et åbent arrangement om psykologisk tryghed. Et af de emner, deltagerne, af god grund, var særligt optagede af, var sammenhængen mellem psykologisk tryghed, diversitet og inklusion. Det skyldes, at ny forskning i psykologisk tryghed har givet os vigtige indsigter i sammenhængen mellem teamdiversitet og præstation.
En undersøgelse fra 2022 af Henrik Bresman og Amy Edmondson viste, at teams med høj diversitet og lav psykologisk tryghed underpræsterede i forhold til teams med mindre diversitet og samme lave grad af psykologisk tryghed.[v] Omvendt havde de bedst præsterende teams både høj diversitet og høj psykologisk tryghed.
Resultaterne fortæller os, at psykologisk tryghed er særligt vigtigt, når mennesker skal samarbejde på tværs af faglighed, arbejdsområder, social og kulturel baggrund.
Først udgivet d. 24. april 2024
Du er velkommen til at kontakte Per Krull, der til daglig arbejder med teams og organisationer, der ønsker at forbedre og forandre sig.
[i] Rozevsky, J: “The five keys to a successful Google Team.” Re:Work Blog. 17. November 2015. re:Work – The five keys to a successful Google team (rework.withgoogle.com)
[ii] Duhigg, C. “What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team.” The New York Times Magazine, 25. Februar 2016. What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team – The New York Times (nytimes.com) Opslag
[iii] Amy C. Edmondson (2020) ”Den Frygtløse Organisation – Skab psykologisk tyrghed på arbejdspladsen og styrk læring, innovation og vækst.”, Djøf Forlag 2020.
[iv]Amy C. Edmondson (2020) ”Den Frygtløse Organisation – Skab psykologisk tyrghed på arbejdspladsen og styrk læring, innovation og vækst.”, Djøf Forlag 2020.
[v] H. Bresman og A. Edmondson: “Research. To Excel, Diverse Teams Need Psychological Safety.”, Harvard Business Review, 17. Marts 2022. Research: To Excel, Diverse Teams Need Psychological Safety (hbr.org)
