Situationsbestemt ledelse er en ledelsesform, som baserer sig på princippet om, at der ikke findes en “rigtig” måde at lede på, men at det er situationen, der afgør, hvad der er rigtigt. Situationsbestemt ledelse handler altså om at hver medarbejder har individuelle behov i forskellige situationer. Ledelsesformen situationsbestemt ledelse har efterhånden en del år på bagen, men alligevel oplever jeg, at den er mere relevant end nogensinde. Jeg bliver således løbende overrasket over, hvor stor en hjælp ledelsesformen er for både nye og erfarne ledere. Årsagen er egentlig enkel. Situationsbestemt ledelse giver ledere en efterprøvet, effektiv metode til at håndtere en dynamisk hverdag, fordi ledelsesformen tager udgangspunkt i situationen, ikke i lederen selv.
Medarbejdere er forskellige i deres personlighed, erfaring og kompetencer, og de har derfor behov for forskellige former for ledelse. Ja, den selvsamme medarbejder kan sågar have behov for forskellig ledelse, alt efter opgaven.
Måske har du i din organisation en erfaren bogholder ansat, der har løst sine opgaver kompetent i mange år. Så handler ledelsesopgaven mest om, at du spørger ind til trivsel, og hvad der er nødvendigt for, at vedkommende kan udføre sine opgaver effektivt. Den ledelsessituation ændres dog drastisk, hvis den selvsamme bogholder bliver introduceret til et helt nyt økonomisystem. Nu har bogholderen pludselig ikke den samme erfaring at falde tilbage på, og vedkommende har brug for en mere støttende, instruerende ledelse.
Det er netop styrken i situationsbestemt ledelse, at det er situationen, der afgør ledelsesformen, ikke lederens egne præferencer for en bestemt ledelsesstil.
Det er netop styrken i situationsbestemt ledelse, at det er situationen, der afgør ledelsesformen, ikke lederens egne præferencer for en bestemt ledelsesstil.
At lede ud fra situationen kræver, at du som leder analyserer ud fra en række parametre. Evner du det, kan det gøre alverden til forskel for din resultatskabelse, for det er nemlig ofte præcis nogle af de pointer, som går tabt i hukommelsen.
I forhold til medarbejderen skal lederen vurdere jobmodenhed og kompetencer for at kunne afgøre, hvorvidt medarbejderen har selve evnen til at løse opgaven. Dertil kommer en vurdering af medarbejderens psykologiske modenhed og engagement.
Som leder kan man fx have ansat en nyuddannet jurist, der er fagligt dygtig, men endnu ikke har indsigten i organisationen og derfor ikke formår at få sin viden til at spille sammen med resten af teamet. I den situation vil ledelsesopgaven ikke handle om juristens faglige kompetencer, men om at sikre, at vedkommende forstår, hvordan og hvornår kompetencerne skal bruges sammen med resten af organisationen. Det kan lyde logisk, men det er ikke nemt at udøve situationsbestemt ledelse.
Udfordringen består i, at vi alle har stærke præferencer, og de fleste har en ledelsesstil, som de føler sig mest komfortable i. Dermed bliver ledelsen tit den samme, selvom situationen, medarbejderen og behovet er forskelligt.
Blandt danske ledere møder jeg fx ikke ret mange, der bryder sig om at være instruerende. De føler det nærmest som et overgreb på medarbejderen at skulle instruere i detaljer. Det er desværre at gøre medarbejderne en bjørnetjeneste. Som i tilfældet med bogholderen har medarbejdere i visse situationer brug for meget instruktion, og her svigter man som leder, hvis man lader sig styre af, hvor man selv er mest komfortable ledelsesmæssigt, især hvis man her er den coachende type.
I situationsbestemt ledelse taler man om de fire ledelsesstile. Den ene er den førnævnte instruerende stil, men derudover er der også følgende ledelsesstile:
Medarbejderen har ikke kompetencerne til at udføre opgaven, vedkommende er blevet stillet overfor, men til gengæld har vedkommende et højt engagement. Her skal lederen give instrukser til medarbejderen, men der vil formentlig ikke være behov for en høj grad af støtte.
Den delegerende ledelsesstil, også kaldet for en laissez-faire (“laden stå til”) ledelsesstil, giver frihed og ansvar til medarbejderen, hvilket fremmer følelsen af respekt og tillid. Opgaven for lederen er at delegere, mens resten er op til medarbejderen selv. Kommunikationen vil meget ofte være envejs.
Her giver lederen plads til medarbejderen, og er synlig som leder – dog ikke i samme omfang som ved den dikterende ledelsesstil. Tovejskommunikation er nøglen her, hvor lederen “træner” medarbejderen til opgaven. Denne ledelsesstil vil som oftest kræve en lettere øvet medarbejder, der har kendskab til opgaven.
Her finder medarbejderen, at opgaven er sværere end først antaget, hvilket kan føre til et lavere engagement. Lederens rolle er at give de rette instrukser samt støtte til medarbejderen, så vedkommende tilegner sig de nødvendige færdigheder til at kunne løse opgaven – og samtidig føler sig tryg ved det.
I situationsbestemt ledelse tales om de fire ledelsesfelter, der henviser til de fire ledelsesstile beskrevet ovenfor.
For at blive en effektiv leder skal du først og fremmest være bevidst om, hvad der er dit favoritfelt, så du kan være ekstra opmærksom på kun at bruge det, når det er det mest virkningsfulde. Undgå at grave dig ned i et favoritfelt, men brug ledelsesstilene skiftevis alt efter situationen – og i den rette dosering.
Den instruerende ledelsesstil er, som nævnt tidligere, en ledelsesstil, som flere ledere ikke er helt bekvemme med. Det kan skyldes, at man som leder frygter at komme til at udføre det, der populært kaldes ”micro management” – hvor den instruerende ledelse af medarbejderen opfattes som kontrol snarere end hjælp. Hvis den situation opstår, kan det hurtigt suge initiativ og motivation ud af en medarbejder, der i virkeligheden er kompetent nok til at modtage en delegerende ledelsesstil.
Det svære for dig som leder er at vurdere, hvornår hvilken ledelsesstil er rigtig. Derfor er det klogt at stoppe op og analysere situationen, så du er sikker på dit valg af ledelsesstil.
Teorien om Situationsbestemt Ledelse er skabt hos psykologerne Paul Hersey og Kenneth Blanchard. De udviklede Situationsbestemt Ledelse som et decideret ledelsesværktøj, der gav lederen fire ledelsesstile Telling, selling, participating og delegating. På dansk instruerende, trænende, støttende og delegerende.
Desværre har nogle ledere den indstilling, at de ikke behøver at analysere, fordi de er gode ”menneskekendere”. Den forestilling holder bare ikke, fordi en analyse er et stærkere værktøj end en mavefornemmelse, især hvis man skal holde sig fra alene at lede ud fra den stil, man selv foretrækker.
En medarbejder kan fx signalere større jobmodenhed, engagement og kompetencer, end vedkommende reelt besidder. Det er helt menneskeligt, fordi medarbejderen naturligvis gerne vil give et positivt indtryk. Men det kan medføre, at du som leder fejlbedømmer situationen, hvis din vurdering ikke er baseret på pointer og analyse. Det er kun i teams med høj tillid, at det ægte billede findes, og det kræver transparens fra både leder og medarbejderes side.
Et andet sted, hvor brugen af analyse kan hjælpe lederen, er i forbindelse med relativt nye medarbejdere. Du har fundet en medarbejder, der er både dygtig og energisk, men kort tid efter han er startet, oplever du pludselig et helt andet menneske end det energibundt, du ansatte.
Hvis du kun lytter til din mavefornemmelse, er det nemt at springe til konklusionen, at du har lavet en fejlansættelse. Men hvis du i stedet sætter dig ned og analyserer situationen, kommer du måske frem til, at det handler om, at medarbejderen er demotiveret og frustreret, fordi der er ting, som den nyansatte har fundet svære i startfasen. Selvbilledet af at være superdygtig er krakeleret lidt.
I stedet for at opgive medarbejderen skal du derfor give mere støtte i form af instruerende og trænende ledelse. I virkeligheden gennemgår medarbejderen en helt normal reaktion, og du vil hurtigt se gode resultater og fornyet motivation, hvis du formår at lede medarbejderen gennem den svære periode mellem ny og relativt selvkørende.
En anden gruppe medarbejdere, der kan være svære at lede, er de erfarne, som skal lære noget nyt. Disse medarbejdere har ofte været stjerner inden for deres felt i en årrække og oplever nu pludselig at være uerfarne, fx i forbindelse med digitalisering af arbejdsprocesser.
Medarbejderen føler sig helt naturligt truet på sin status, og det er et KÆMPE skridt at skulle bede om hjælp til det nye. En sådan medarbejder kan hurtigt blive opfattet som sur og negativ, og det er her, lederen virkelig skal vise sit værd. Via de forskellige faser af situationsbestemt ledelse kan lederen få den erfarne medarbejder igennem den nye læring og frem til en generobret stjernestatus.
“Som leder skal man forstå, at de bedste resultater ikke opnås ved, at medarbejderne tilpasser sig lederen, men ved at lederen tilpasser sig situationen.”
Når man som organisation og leder omfavner den situationsbestemte ledelse, kan man opnå hurtigere og bedre resultater. Det skyldes, at lederen bruger sine kræfter på det rigtige tidspunkt og på de rigtige medarbejdere. Lederen vil have fokus på at maksimere jobmodenheden og den psykologiske modenhed, hvilket gør medarbejderne i stand til at bruge deres faglighed i organisationen bedst muligt. I sidste ende vil det give bedre resultater.
Samtidig kan en god portion nysgerrighed fra lederens side hjælpe med at stimulere motivationen hos den enkelte medarbejder. Hvilke opgaver motiverer? Hvordan kan du hjælpe dem med at udvikle sig?
Som leder skal man forstå, at de bedste resultater ikke opnås ved, at medarbejderne tilpasser sig lederen, men ved at lederen tilpasser sig situationen.
Fra min hverdag hos mange forskellige danske virksomheder ser jeg tre aktuelle styrker ved situationsbestemt ledelse:
Vi ser i disse år en tendens til, at særligt yngre medarbejdere oftere skifter job. Hvis man som arbejdsplads formår at matche behovet for ledelse kontinuerligt gennem hele ansættelsen, så vil medarbejderne hurtigt kunne ”producere” resultater, som er tilfredsstillende for både dem selv og for arbejdspladsen. Og de vil opleve en ledelse, som hele tiden matcher deres behov for udvikling i jobbet. Er medarbejderne hurtigt videre til nyt job, så gælder det om, at begge parter, medarbejder og virksomhed, får flest mulige resultater ud af det hurtigt – og fx undgår lang og tung oplæring.
Når det bliver legitimt at tale om at have brug for hjælp og rådgivning, stiger trivslen. Medarbejderen behøver ikke lade som om, vedkommende har styr på alt, men kan have tillid til, at når lederen er eksplicit, så er det for at hjælpe. Det letter dialogen i forhold til, hvad der er behov for, for at nå det næste niveau.
Den analytiske tilgang, som er fundamentet for den situationsbestemte ledelse, fjerner noget af den tvivl, man kan have som leder om, hvordan man bedst leder i forskellige situationer. Ved at gå analytisk til værks, og allerbedst ved at involvere medarbejderen i analysen, så er man godt på vej.
Som leder skal du levere resultater og sikre dig medarbejdere, som både trives og er effektive. Her er nogle gode råd til at komme i gang med situationsbestemt ledelse:
Har du lyst til at dykke mere ned i situationsbestemt ledelse, og få værktøjer samt træning i at benytte ledelsesformen? Så kig nærmere på vores nye kurser i Situationsbestemt ledelse, der er et lederkursus, ligesom vi også har kurser med fokus på strategi og forandringsledelse.
Er du forholdsvis ny i en ledende stilling, kan du med fordel tage et kig på vores lederkursus for nye ledere, der er skræddersyet til dig, der er i det første lederjob.