16. januar 2024
Nanna Gry Tolborg, Ledelseskonsulent i Mannaz
Selvledelse er blevet svaret på den medbestemmelse, som medarbejderne efterspørger, og virksomhederne gerne vil give. Men selvledelse kommer ikke uden udfordringer. Selvledelse kræver klare rammer, der defineres gennem dialog og en professionel samtalestruktur.
Bliv inspireret til, hvordan man kan integrere selvledelse og medbestemmelse i praksis, og få fire gode råd om professionelle samtaler i denne artikel.
Årerne med Covid-19 har lært os, at der er potentiale i at arbejde hjemmefra, med en betydeligt større frihed til at tilrettelægge arbejdsdagen. Men modsat en afgrænset arbejdsdag på kontoret er der ved hjemmearbejdet en større fare for, at fritid og arbejdstid flyder sammen og gør det sværere at navigere efter en 37 timers arbejdsuge. Dertil kommer, at du fra hjemmekontoret kan opleve, at samarbejdet med kollegerne ikke flyder lige så let, og at der opstår en følelse af dig mod verden i takt med, at fællesskabet udfordres af den opdelte struktur.
Medbestemmelse er dybt forankret i den danske selvforståelse. Vi ønsker indflydelse både på vores privatliv og vores arbejdsliv, og vi glæder os over retten til at bestemme over os selv. Medbestemmelse har således en stor og direkte betydning for medarbejdernes arbejdslyst. Men hvordan kan organisationer forstå og integrere medbestemmelse i praksis, uden at medarbejderen kommer under unødigt pres?
Med selvledelse følger også ansvaret for den gode opgaveløsning, og det er netop den dimension i selvledelse, der forudsætter merarbejde, øget fleksibilitet, læring, udvikling og meget mere.
I mange virksomheder er selvledelse blevet svaret på ønsket om medbestemmelse, blandt andet som et resultat af fagforeningernes kamp for medbestemmelse og medarbejderdemokrati. Selvledelse betyder, at man som medarbejder har stor indflydelse på udførelsen af sine opgaver, har kontrollen og leder sin arbejdsindsats inden for aftalte rammer. Det blev lanceret som en ledelsesteknologi, der skulle minimere modsætningsforholdet mellem medarbejderens og organisationens målsætninger.
Selvledelse bygger derfor dels på en antagelse om, at medarbejderen har evne og vilje til at træffe beslutninger om eget arbejde, hvad angår metode, planlægning og gennemførelse med henblik på at bidrage til realisering af virksomhedens mål og værdier. Dels på en forventning om, at selvledelse fører til, at det at gå på arbejde opleves meningsfuldt.
Ergo er det oplagt at tro, at selvledelse giver perfekte betingelser for medbestemmelse. Men med selvledelse følger også ansvaret for den gode opgaveløsning, og det er netop den dimension i selvledelse, der forudsætter merarbejde, øget fleksibilitet, læring, udvikling og meget mere.
Nogle af de værktøjer, man som leder får i værktøjskassen til at lede selvledelse, er de såkaldte MUS eller performancesamtaler. Her bliver medarbejderes opgaveløsning og kompetenceudvikling forhandlet på plads under en hel- eller halvårligsamtale mellem leder og medarbejder. Disse samtaler gennemføres med en ambition om at opnå synergi mellem den enkelte medarbejders ønsker og drømme, og organisationens målsætninger samt behov.
I perioden mellem samtalerne er det den enkelte medarbejders opgave at lede sig selv i overensstemmelse med de indgåede aftaler og rammer. Og det er her den først advarselslampe bør blinke, for når man som medarbejder på denne måde har været medbestemmende på egne mål til opfyldelse af organisationens mål, bliver det svært at skelne mellem organisationens og egne behov.
Ledelsesstafetten er på mange måder givet videre til medarbejderen, men med selvledelse kan lederen også uforsætligt delegere usikkerhed til medarbejderen.
Ergo er det oplagt at tro, at selvledelse giver perfekte betingelser for medbestemmelse. Men med selvledelse følger også ansvaret for den gode opgaveløsning, og det er netop den dimension i selvledelse, der forudsætter merarbejde, øget fleksibilitet, læring, udvikling og meget mere.
Med selvledelse følger indflydelse på planlægningen af egen arbejdstid, så arbejdsliv, fritid og familie går op i en højere enhed. Det er muligt at sætte sig et par timer ved computeren om aftenen, når børnene er puttet, eller man kan løbe en tur midt på dagen, når vejret er til det.
Ledelsesstafetten er på mange måder givet videre til medarbejderen, men med selvledelse kan lederen også uforsætligt delegere usikkerhed til medarbejderen. Medarbejderen oplever måske et uhensigtsmæssigt pres eller en ledelsesmæssig ansvarsforflygtigelse. For hvem har ansvaret, hvis opgaven viser sig at være mere kompliceret end antaget, eller at medarbejderen ikke kan følge med? Hvem har ansvaret, hvis medarbejderen oplever stress og manglende produktivitet, når man har mistet overblikket eller ikke evner at strukturere sit arbejde?
Hvis svaret på medbestemmelse er selvledelse, er det vigtigt at få afklaret rammerne. Hvem der har ledelsesansvar for hvad. Og hvordan situationer håndteres – før de opstår.
Med den dialogiske tilgang til medbestemmelse følger behovet for samtalestrukturer, der understøtter flere samtaler i hverdagen, og dermed opstår behovet for kompetencer til at indgå i professionelle samtaler.
Ansvaret for den gode rammesætning er i sidste ende altid lederens. Selvledelse kræver således en klar ramme og et afstemt råderum, hvor der tages hensyn til både medarbejderens og virksomhedens mål og interesser. Når det er sagt, så overses det ofte, at relationen mellem leder og medarbejder er båret af anerkendende dialoger. Det er derfor også gennem dialogen, at rammen for selvledelse skal defineres.
Medbestemmelse kan grundlæggende anskues som et spørgsmål om anerkendelse – at mennesket føler sig set, hørt og forstået. Medbestemmelsen opstår ud fra dette perspektiv gennem italesættelsen af den måde, den enkelte forstår verden på, og hvordan vedkommende skaber mening i opgaveløsningen. Den anerkendende dialog er hermed en forudsætning for medbestemmelse, da det er i samtaler, vi sammen skaber selve opgaven. Med den dialogiske tilgang til medbestemmelse følger behovet for samtalestrukturer, der understøtter flere samtaler i hverdagen, og dermed opstår behovet for kompetencer til at indgå i professionelle samtaler.
Her følger fire gode råd om professionelle samtaler, der kan være med til at skabe det nødvendige fundament for en velfungerende selvledelse.
Sammenhængen mellem den individuelle intention og den organisatoriske opgave bør skabes med afsæt i en nysgerrig, anerkendende tilgang til medbestemmelse. En tilgang hvor parterne går til opgaverne i dialog og med plads til forandringer.
Har du brug for de nyeste ledelsesværktøjer? Så find dit næste ledelseskursus i eksempelvis strategisk ledelse, forandringsledelse eller situationsbestemt ledelse her hos Mannaz. Vi udbyder også et lederkursus for nye ledere, skræddersyet til personer, der befinder sig i deres første lederjob.
